Gerade durch die Erfahrungen der jüngsten Wirtschafts- und Finanzkrise wird kaum mehr eine Unternehmensführung an der Bedeutung der Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheiten und Risiken der Zukunftsentwicklung zweifeln. In Anbetracht der nicht sicher vorhersehbaren Zukunft sollten gerade auch mittelständische Unternehmen ihre Fähigkeiten im Management ihrer Chancen und Risiken sowie in der Krisenprävention ausbauen. In der Literatur und der Praxis wird in diesem Zusammenhang häufig behauptet, dass speziell bei solchen mittelständischen Unternehmen "einfache", nicht-quantitative Risikomanagement-Systeme aufzubauen seien. Beispielhaft zu nennen sei hier die Empfehlung von Reichmann/Kissler, die ein einfaches organisiertes Risikomanagement vorschlagen, das letztlich die Risiken in "Risk Maps" zusammenfasst und auf eine Risikoquantifizierung weitgehend verzichtet.  Aber ist dies sinnvoll und ausreichend?

Unbürokratisches und effizientes Risikomanagement im Mittelstand

Erfolgreiche Unternehmenslenker wissen, dass Unternehmenskrisen und Insolvenzen in der Regel nicht durch die (negativen) Wirkungen von Einzelrisiken ausgelöst werden, sondern durch die Auswirkungen einer Kombination von zwei oder mehr Risiken. Erst die komplexe Verknüpfung von Einzelrisiken ist von besonderer Bedeutung für das Management der Unternehmensrisiken. In diesem Kontext müssen Chancen (Upside-Risiken) und Gefahren (Downside-Risiken) gegeneinander abgewogen werden. Die Erkenntnis, das ein präventives Risikomanagement einen Mehrwert bietet, ist alles andere als neu. Bereits Laozi, ein chinesischer Philosoph, der im 6. Jahrhundert v. Chr. gelebt haben soll, gab seinen Mitmenschen den folgenden Rat: "Befasse dich mit den Dingen, bevor sie geschehen, bringe sie in Ordnung, bevor sie durcheinander sind. Denn die schwierigen Dinge auf der Welt fangen stets einfach an, und die großen Dinge fangen stets klein an."

Niemand wird bestreiten, dass gerade ein mittelständisches Unternehmen auf das Risikomanagement weniger Ressourcen einsetzen kann und sollte als ein international tätiger, börsenorientierter Großkonzern. Für mittelständische Unternehmen – letztlich aber auch für große Konzerne – ist es zudem sinnvoll, vor allem effiziente und unbürokratisch die Risikomanagement-Fähigkeiten zu schaffen. Dies kann beispielsweise durch eine enge Verknüpfung zwischen Risikomanagement und Controlling bzw. Risikomanagement und Qualitätsmanagement erfolgen . So kann etwa durch die systematische Erhebung unsicherer Planannahmen oder die Beschreibung von Planwerten durch Bandbreiten – Mindestwert, wahrscheinlichster Wert und Maximalwert – mit dem bestehenden Management-System wesentliche Aufgaben des Risikomanagements abgedeckt werden. 

So sinnvoll effiziente unbürokratische und effiziente Management-Systeme bei mittelständischen Unternehmen sind, so wenig sinnvoll – vielmehr fahrlässig – ist der Verzicht auf quantitative Verfahren. Der ökonomische Mehrwert der Fähigkeit zum Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken) lässt sich nämlich ohne die Fähigkeit zum "Rechnen mit Risiken" nicht erschließen. Eine reine "qualitative" Sammlung von Risiken wird zu einer unsinnigen "Risikobuchhaltung" degradiert und wird für die Unternehmenssteuerung keinerlei Mehrwert bieten.

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