Die Rettung der Credit Suisse schlägt hohe Wellen

Die Credit-Suisse-Rettung sorgte für große Kontroversen. Doch insbesondere aus einer Perspektive des Risikomanagements ist die Chronologie der Krise und Rettung äußerst interessant.

Es war lange undenkbar, dass der Finanzplatz Schweiz mit dem Notrecht Aktionäre und Obligationsbesitzer quasi über Nacht enteignen würde. Die UBS kaufte die Credit Suisse (CS), ohne dass die Aktionäre der Credit Suisse das Ganze genehmigen mussten. Dies kommt de facto einer Zwangsenteignung gleich.

In einer offiziellen Mitteilung schrieb die Credit Suisse hierzu: "Unter Berücksichtigung der besonderen Umstände, die die Schweizer Volkswirtschaft als Ganzes betreffen, erlässt der Bundesrat eine Notverordnung, die auf diese spezifische Transaktion zugeschnitten ist. Es wird darauf hingewiesen, dass der Zusammenschluss ohne die ansonsten erforderliche Genehmigung der Aktionärinnen und Aktionäre der UBS und der Credit Suisse durchgeführt wird, um die Transaktionssicherheit zu erhöhen." Die Finanzaufsicht FINMA schrieb als Begründung für die Rettung: "Es bestand die Gefahr einer Zahlungsunfähigkeit der Bank, selbst wenn diese weiterhin solvent war. Die Behörden mussten Maßnahmen ergreifen, um schweren Schaden für den Schweizer und internationalen Finanzmarkt abzuwenden."

Schnell war deshalb die Rede von einem Schurkenstaat und dem Ende der Neutralität und besonnenen Entscheidungen. Es ist noch nicht abzusehen, welche Auswirkungen der Deal für den Finanzplatz Schweiz haben wird.

Verramscht für einen Schleuderpreis

Anstatt die Credit Suisse bereits vor Monaten zu stützen, wurde die Credit Suisse für einen fast lächerlichen Schleuderpreis verhökert. Drei Milliarden Franken erhielten die Aktionäre in Form von UBS-Aktien. Eine Woche zuvor betrug der Marktwert der Credit Suisse noch acht Milliarden US-Dollar bei einem materiellen Buchwert von 45 Milliarden US-Dollar.

Darüber hinaus erhält die UBS 16 Milliarden an Wandelanleihen inklusive Bundesgarantien im Wert von neun Milliarden sowie eine Liquiditätsreserve von 200 SNB-Milliarden. Allesamt gigantische Summen. Nur zur Einordnung: Mit diesem Geld hätte die Schweizerische Nationalbank die Credit Suisse rund dreimal retten können.

Unmittelbar bevor die Übernahme durch die UBS eingetütet wurde, kursierte auch der Name Blackrock in Branchenkreisen. Über die Gründe, warum Blackrock letztlich nicht zum Zug kam, kann nur spekuliert werden. So soll Blackrock wohl angedeutet haben, nur einen Teil der Credit Suisse übernehmen zu wollen. Dies wäre einerseits für den Finanzplatz Schweiz interessant gewesen, da die Schweizer Einheit abgespalten hätte werden können und damit die Kosten für die Rettung deutlich gesunken wären. Gleichzeitig wird gemutmaßt, dass genau dies auch der Grund war, warum die Aufsichtsbehörden in den USA und Großbritannien einem Teilverkauf wohl ablehnend gegenüberstanden, denn sie befürchteten wiederum eine Verlagerung des "Schweizer Schwelbrands" auf ihre Regionen.

Abschlag für unkalkulierbares Risiko

Der Kaufpreis, den die UBS für die Credit Suisse bezahlte, sorgte für zahlreiche Verwunderung. Schließlich betrug der Marktwert und der materielle Buchwert ein Vielfaches der Kaufpreissumme. Allerdings: Die UBS hatte wohl erhebliche Abschläge aufgrund der (vermeintlich) unkalkulierbaren Risiken in der Bilanz der Credit Suisse vorgenommen. Laut Geschäftsbericht der Credit Suisse betragen die unrealisierten Verluste im Wertpapierportfolio 156 Milliarden Franken. Was genau sich dahinter verbirgt, ist sehr vage. Es können Staatsanleihen sein, deren Kurse aufgrund der gestiegenen Zinsen gefallen sind, die aber zum Laufzeitende ausgeglichen werden. Es können aber auch Verluste für Unternehmensanleihen und -kredite sein. Auch eine Analyse der Geschäftsberichte der vergangenen Jahre schafft keine Transparenz über die tatsächlichen Risiken in den Portfolien.

Kurzum: Normalerweise könnten die Risiken in einem aufwendigen und umfassenden Due Diligence-Prozess präzise(r) ermittelt werden. Aufgrund der Kürze der Zeit und des politischen Drucks hat die UBS aber Sicherheitsabschläge für die unkalkulierbaren Risiken vorgenommen – das kann man auch als "gelebtes Risikomanagement" bezeichnen!

Wenn etablierte Regeln auf den Kopf gestellt werden

Der Deal zwischen der UBS und Credit Suisse stellte auch etablierte Regeln auf den Kopf. Denn während Aktionäre der Credit Suisse ein paar Aktien der UBS erhalten, gehen Inhaber der Bail-in- bzw. AT1- bzw. CoCo-Anleihen leer aus. Dies hatte zur Folge, dass in Folge der Credit Suisse-Rettung die Anleger in Scharen aus Bail-in-Anleihen der Banken in ganz Europa flüchteten. "Der an sich unnötige Einsatz der Credit Suisse AT1-Anleihen als Löschwasser zur Brandbekämpfung einer möglichen Finanzkrise dürfte sich rächen. Europäische Regulatoren und Politiker beeilten sich zu bekräftigen, dass nach EU-Regelwerk ein vergleichbares Vorgehen nicht angewendet worden wäre, doch dürfte der Markt für CoCo-Bonds schwer und nachhaltig beschädigt sein", so die kritische Kommentierung von Bernhard Matthes (Bank für Kirche und Caritas eG).

Insbesondere wenn politisch gewollte Maßnahmen schnell umgesetzt werden sollen, werden etablierte Regeln schnell Mal auf den Kopf gestellt. Diese politischen Risiken gibt es bei der Rettung der Credit Suisse zur Genüge, aber auch in diversen anderen Bereichen, wie etwa dem hastigen Atomausstieg, der Energiepolitik insgesamt oder auch den Nachhaltigkeitsbestrebungen, bei denen sich die Rechtsgrundlage teilweise auch rückwirkend ändern kann. Kurzum: Es ist wichtig, dass sich die Anleger und Unternehmen nicht zu sehr auf nur eine Alternative fokussieren. Vielmehr geht es um Resilienz und Anti-Fragilität.

Vertrauen ist alles

Obwohl die Krisen der Silicon Valley Bank (SVB) sowie zahlreicher mittelgroßer US-Banken und Credit Suisse im Kern nicht miteinander vergleichbar sind, haben sie doch eine Gemeinsamkeit. Während die SVB ein Wertpapierportfolio mit Buchverlusten von mehr als 15 Milliarden US-Dollar anhäufte, waren die nicht realisierten Verluste der Credit Suisse mit 50 Millionen US-Dollar verschwindend gering. Vielmehr waren die Probleme der Credit Suisse hausgemacht und häuften sich seit Jahren auf. Jahr und Jahr wurden Milliardenverluste produziert. 

Eine unrühmliche Rolle dürfte hierbei der Verwaltungsratspräsident Urs Rohner gespielt haben, der in der Vergangenheit weder durch seine tiefgreifenden Kompetenzen im Bereich Banking noch Risikomanagement aufgefallen ist – eher das Gegenteil. Der vormalige Vorstandsvorsitzende von ProSieben hätte eigentlich die Aktivitäten des CEO Brady Dougan kontrollieren sollen. Stattdessen baute Dougan das Spielcasino des Investment-Banking mit seinen Risiken und seinen Boni weiter aus. Urs Rohner war fünf Jahre in der CS-Konzernleitung und zwölf Jahre im Verwaltungsrat der Credit Suisse. Und in dieser Zeit schlitterte die CS immer tiefer in die Krise. Rohner fiel in der Vergangenheit vor allem dadurch auf, dass er immer jegliche Schuld von sich wies. Als die Credit Suisse im Jahr 2014 in den USA wegen der Beihilfe zur Steuerhinterziehung eine Rekordbuße von 2,6 Milliarden Schweizer Franken zahlen musste, sagt er in einem Interview: "Persönlich haben wir sicher eine weiße Weste. Eine andere Frage ist die der Bank." Während die Bank sich im Sinkflug befand und durch Skandale und Missmanagement auffiel, wurden Bonis und hohe Gehälter ausgezahlt.

"In Rohners Dekade bröckelte das Fundament der Bank weg, 2023 ist sie schließlich eingestürzt", so das Resümee der NZZ. Rohner wurde von vielen Seiten attestiert, dass er über alldem zu schweben scheine. Und zwar als Außenstehender, nicht als Mitverantwortlicher. Die NZZ weiter: "Es geht um Verantwortung. Und diese kann man nicht einfach ablegen wie eine durchnässte Regenjacke, die von alleine wieder trocknet." Die von Urs Rohner zu verantwortenden Skandale haben eine längere Historie. So zeigt die Kreditvergabe im Jahr 2013 für eine Thunfisch-Fangflotte und Patrouillenboote in Mosambik, die Unwirksamkeit des Compliance-Management-Systems der Credit Suisse sowie die unzureichende Risikokontrolle. Denn ein Teil der Kredite versickerte bei Mittelsmännern, ein anderer bei korrupten mosambikanischen Regierungsmitgliedern. Und auch drei CS-Banker bereicherten sich mit rund 50 Millionen Schweizer Franken, die direkt in ihren Taschen landeten. Und wie steht es um die Verantwortung von Urs Rohner? Fehlanzeige, der "Schwarze Peter" wurde schnell weitergereicht – schuld war die Tochtergesellschaft in Großbritannien. Und Mosambik rutschte wegen der sogenannten "Tuna Bonds" in eine Schuldenkrise und wurde im Jahr 2017 zahlungsunfähig.

Neben den persönlichen Verfehlungen des Managements, liegt eine große Gemeinsamkeit mit der SVB-Pleite in einer ausgeprägten Vertrauenskrise, die sich aus den USA ausbreitete. Im digitalen Kontext ist ein "Bank-Run" viel einfacher möglich. Die Credit Suisse sah sich am Ende täglichen Kundenabflüssen von 10 Milliarden US-Dollar ausgesetzt. Durch Social Media wurde die Gerüchteküche dabei noch weiter angeheizt und es kam zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung.

Dass die Credit Suisse nach Aufsichtsmaßstäben, gemessen an der Tier-1-Kernkapitalquote, mit 14,1 Prozent über eine solide Kapital- und Liquiditätsausstattung verfügte, spielte keine Rolle mehr. Die UBS weist mit 14,2 Prozent übrigens nur eine marginal höhere Tier-1-Kernkapitalquote aus.

Für Anleger bedeutet dies, dass die Buchwerte von Banken nur bedingt herangezogen werden dürfen und insbesondere in Krisenzeiten Liquidität das wichtigste Kriterium ist!

Too big to fail?!

Dass die Credit Suisse gerettet werden musste, war schnell breiter Konsens, denn das Institut gehört zu den 30 systemrelevanten Banken im weltweiten Finanzsystem. Allein das Auslandsgeschäft ist dabei drei Mal so groß wie das in der Schweiz. Wäre die Bank kollabiert, hätte niemand die Auswirkungen auf die Weltwirtschaft abschätzen können…

Es wurde dabei weniger um das Ob, sondern vielmehr um das Wie gestritten. Einige Kommentatoren bezeichneten die Übernahme der Credit Suisse durch die UBS dabei als "Überrettung". Die UBS wurde im Zuge der Finanzmarktkrise 2008 schon einmal vom Staat gerettet. Jetzt entsteht mit der staatlich – mehr oder weniger – erzwungenen, zumindest gewünschten, Übernahme der Credit Suisse die größte UBS, die es jemals gab. Die neue UBS ist quasi die "Schweiz Bank" – zu einhundert Prozent systemrelevant und größer und unantastbarer als eh und je. "Too big to fail" dürfte dabei noch einige Male eine Rolle spielen. Denn eigentlich war doch die einhellige Forderung nach der letzten großen Bankenkrise vor 15 Jahren, dass genau solche Situationen zukünftig vermieden werden sollten. "Trotz der Illusion, man habe in Folge der globalen Finanzkrise 2008 Banken mittels Regulierung robuster und sicherer gemacht, bleibt die Erkenntnis, dass sowohl die Regulierung als auch jede neue Rettungsrunde in die Logik immer größerer Einheiten zwingen. Die neue ‚Monsterbank‘ UBS-CS ist dafür ein weiteres Beispiel. Die quasi unlimitierten Zusagen und Risikoübernahmen der Schweizer Notenbank für die neue UBS-CS potenzieren die absurden Anreize und geben dem Institut gegenüber der Zentralbank unlimitiertes Erpressungspotential an die Hand.", kommentiert Bernhard Matthes die Situation. 

Zahlreiche Hausaufgaben

Für Politik, Banken und Anleger gibt es einige zentrale To-Dos, die im Kontext der Credit-Suisse Rettung offensichtlich wurden:

1. "Too Big to Fail"-Schutzmechanismus muss nachgeschärft werden

Mit "gut gemeint, schlecht gemacht" könnte auch dieses Mal die Bankenrettungsaktion der Regierung umschrieben werden. Nicht wie vor 15 Jahren in den USA oder zahlreichen Ländern Europas, sondern im Bankenland Schweiz. Denn, dass eine systemrelevante Bank wie die Credit Suisse gerettet werden musste, steht außer Frage. Was allerdings mehr als diskutabel erscheint, ist der Zeitpunkt und die Art und Weise. Warum wurde der schleichende Niedergang nicht schon viel früher gestoppt und warum wurde mit dem Zusammenschluss der beiden Big Player ein noch größerer Player gebildet? Warum wurde ein systemischer Marktteilnehmer nicht stärker zu einem adäquaten Risikomanagement verpflichtet? Wieso wurde über so viele Jahre ein Verwaltungsratspräsident akzeptiert, der regelmäßig durch Skandale auffiel (Greensill/Archegos, Beschattungsaffäre durch Tidjane Thiam, Tuna Bonds, Boni-Exzesse etc.) und weniger durch strategische und risikoorientierte Entscheidungen?

Wann gibt es endlich eine Diskussion über das steigende moralische Risiko (Moral Hazard) im Zusammenhang mit "Too Big to Fail". Denn aus der "Too Big to Fail"-Spirale gibt es seit dem Zusammenschluss zur schweizerischen Super-Bank kein Entkommen mehr. Und am Ende des Tages wird der Schweizer Steuerzahler die Zeche zahlen dürfen.

2. Bankenaufsicht muss den digitalen Kontext berücksichtigen

Die klassischen Instrumente und Kennzahlen der weltweiten Bankenaufsichten kommen im digitalen Kontext immer mehr an ihre Grenzen. Denn auf Basis der harten Eigenkapitalkennzahlen verfügte die Credit Suisse mit über 14 Prozent hartem Kernkapital über eine solide Kapital- und Liquiditätsausstattung. Die Bank war jahrelang durch Skandale gebeutelt und in ihrer Reputation beschädigt. Und letztlich wurde der digitale Kontext zu einem doppelten Brandbeschleuniger: Einerseits wurden im Zuge des Skandals um die Silicon Valley Bank ein erheblicher Druck über Social Media auf diverse Banken weltweit ausgeübt und andererseits können sehr einfach mit wenigen Klicks große Guthaben von Banken abgebucht werden. Ein digitaler Bank-Run ist dadurch deutlich einfacher möglich und stellt auch für (vermeintlich) solide Institute ein erhebliches Risiko dar.

3. Politische Risiken müssen auf die Agenda der Entscheider kommen

Politische und transitorische Risiken entstehen typischerweise als "Nebenwirkungen" bestimmter politischer Entscheidungen. Dies zeigte sich in der Vergangenheit bereits beim abrupten Atomausstieg, als infolgedessen die Aktien und Unternehmenswerte der meisten Energieriesen auf Sinkflug gingen, oder auch beim Diesel-Fahrverbot und Verbrenner-Aus, das die Marktwerte von Gebrauchtwagen und die Geschäftsmodelle einiger Unternehmen erheblich unter Druck setzte. 

Auch bei der Rettung der Credit Suisse zeigte sich, dass sich vermeintlich unverrückbare Regeln schnell ändern können. Insbesondere die Tatsache, dass Inhaber von Bail-in-Anleihen im Gegensatz zu Aktionären leerausgingen, sorgte dafür, dass eine europaweite Fluchtbewegung aus eben dieser Anleihengruppe erfolgte.

Insbesondere bei Stresstests und Szenarioanalysen sollten politische Risiken modelliert und berücksichtigt werden. Denn die meisten politischen Risiken schlummern typischerweise relativ lange, bevor sie zu "heißen" Risiken und damit schlagend werden.

4. Vertrauen ist alles

"Ist der Ruf erst ruiniert, lebt sich’s gänzlich ungeniert" gilt nicht im Wirtschaftsleben. Ganz im Gegenteil: Wenn das Vertrauen erst einmal passé ist, ist es für ein Unternehmen – egal in welcher Branche – sehr schwer, weiterhin zu bestehen. Dies gilt in besonderem Maße für Banken, Versicherungen und börsennotierte Unternehmen, die mit rapiden Kapitalabzügen "bestraft" werden können, wenn das Vertrauen zerstört ist.

Denn dann gilt die nächste Weisheit: "When you’re out of cash, you’re out of business”. Wenn ein Unternehmen keine frische Liquidität in Form von Krediten, Spareinlagen oder Eigenkapital der Aktionäre mehr erhält, wird es schnell kritisch. Im harmloseren Fall muss Fremdkapital zu hohen Zinsen aufgenommen werden, was wiederum auch die Rentabilität drückt. Im schlimmsten Fall muss Insolvenz aufgrund von Zahlungsunfähigkeit angemeldet werden.

Um all dies zu vermeiden, bedarf es eines soliden Risikomanagements der Marke und der Reputation und eines Verständnisses darüber, wie wichtig das Vertrauen in die Marke und zentralen Akteure des eigenen Unternehmens sind.

5. Der Fisch stinkt vom Kopf – Governance ist essenziell

Die Ursachen für den Niedergang der Credit Suisse sind vielfältig. Sicherlich spielte die allgemein nervöse Stimmung am Bankenmarkt und die Leitzinserhöhung der Zentralbanken eine gewisse Rolle, gleiches gilt für den Reputationsschaden, der durch Social Media zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung wurde. Allerdings: Ohne die ständigen Skandale der Vergangenheit wie die Suisse Secrets, Geldwäsche oder auch die Mosambik-Affäre wäre die Situation nicht so brenzlig geworden.

Und hier haben weder Verwaltungsratspräsident Urs Rohner noch Andreas Gottschling, als Vorsitzender des Risiko-Komitees des CS eine rühmliche Rolle gespielt, da sie viele Fehlentwicklungen überhaupt nicht oder erst zu spät auf dem Radar hatten.

Eine Good Governance ist essenziell, um erfolgreich zu sein – und ein wirksames Risikomanagement ist Bestandteil einer Good Governance. Nicht ohne Grund heißt es immer wieder: "If you think compliance is expensive, try non-compliance”. Analog verhält es sich bei Governance und Risikomanagement!