Mergers & Acquisitions

Unternehmensfusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions) bieten zahlreiche Chancen für die beteiligten Unternehmen, etwa die Erschließung neuer Märkte, den Ausbau des Marktanteils oder die Erweiterung von Fähigkeiten. Dabei ist das Thema nicht nur für Global Player, sondern durchaus auch für den Mittelstand von großer Bedeutung. Vielfach scheitern jedoch M&A-Projekte an den innewohnenden Risiken und bringen nicht den erhofften Mehrwert.

Erfolgreiche M&A-Projekte haben eine herausragende Bedeutung wenn es darum geht, langfristig das Unternehmen zu sichern. Umso wichtiger ist es, derartige Vorhaben kritisch nach Chancen und Risiken zu durchleuchten. In deren Bewertung spielt der strategische Risikomanager eine entscheidende Rolle. Die Chancen und Risiken durchziehen dabei alle Phasen eines M&A-Prozesses. In der Literatur werden häufig drei Phasen unterschieden: Pre-Merger- oder Planungsphase, Due Diligence oder Transaktionsphase, Post-Merger- oder Integrationsphase. Und in allen Phasen kann der Risikomanager als kritischer Sparringspartner mit seinem Methoden-Know-how zum Erfolg eines M&A-Projekts beitragen.

Um die Risiken aktiv zu steuern, müssen sie im Vorfeld erkannt und als relevant eingeschätzt werden. Hier können Simulationen einen wertvollen Beitrag leisten [Romeike/Spitzner 2013]. Versteht man Simulation als eine Was-wäre-wenn-Analyse, so lassen sich ausgehend von verschiedenen Annahmen bezüglich zukünftiger Entwicklungen deren Konsequenzen auf den Akquiseprozess abschätzen. Die Simulationen helfen dabei nicht nur bei der Bewertung dieser Annahmen, sie sind vielmehr auch ein Instrumentarium, geeignete Risikostrategien zu bewerten und entsprechend zu optimieren.

Werden im Rahmen des Strategieprozesses Lücken in der (zukünftigen) Position des eigenen Unternehmens festgestellt, ist es eine Option, diese Lücken durch eine Fusion oder Übernahme zu schließen. Dazu dient die Planungsphase im M&A-Prozess. Ausgehend von der strategischen Lücke wird der Markt nach potenziellen Targets sondiert. Dabei helfen Simulationen zu prüfen, ob und wie gut mögliche Übernahmekandidaten diese Lücken schließen können. Zur Anwendung kommen hier vor allem Szenarioanalysen und stochastische Simulationen.

In der Due Diligence wird basierend auf internen Daten des Übernahmekandidaten eine verfeinerte Bewertung vorgenommen. Die bereits in der Planungsphase erstellten Simulationen können hier vertiefend analysiert werden. Gleichzeitig werden in der Due Diligence Verhandlungen mit dem Zielunternehmen geführt. Auch hier können im Vorfeld Simulationen – speziell Wargames – helfen, eine optimale Verhandlungsstrategie zu entwickeln [Büchler 2016]. Ebenso können stochastische Simulationen bei der Kaufpreisermittlung hilfreich sein, etwa auch um Unsicherheiten zu berücksichtigen oder den Wert von Realoptionen zu ermitteln. Am Ende dieser Phase steht ein unterschriebener Vertrag, der die Fusion oder Übernahme regelt.

In der Integrationsphase geht es darum, die Transaktion auch operativ abzuschließen, das heißt, das akquirierte Unternehmen zu integrieren. Dies umfasst neben der Anpassung von Prozessen und Systemen insbesondere auch die kulturelle Integration. Auch hier können Simulationen helfen, Risiken im Vorfeld zu antizipieren oder Handlungsoptionen zu prüfen. Für Prozesse und Systeme sind Szenarioanalysen durchaus verbreitet, auch kommen teilweise Methoden aus dem Operations Research zum Einsatz. Für die personelle und kulturelle Integration bieten sich beispielsweise eine agentenbasierte Simulation an [Frantz 2015].

All die genannten Methoden finden auch im Risikomanagement ihren Einsatz, speziell stochastische Simulationen und Szenarioanalysen sind typischerweise dort seit geraumer Zeit etabliert. Der (strategische) Risikomanager befindet sich also in der komfortablen Lage, einerseits über eine umfangreiche Erfahrung mit den Methoden zu verfügen und andererseits aber auch die Rolle des kritischen aber konstruktiven Sparringspartners für das Management quasi tagtäglich zu spielen. Daher sollte es sozusagen natürlich sein, den Risikomanager als wichtigen Counterpart bei M&A-Projekten mit einzubeziehen.

Autor:

Dr. Jan Spitzner ist geschäftsführender Gesellschafter der Spitzner Consulting GmbH mit Sitz in München.

Weiterführende Literaturhinweise:

• Büchler, Jan‐Philipp (2016): Ein Blick in die Zukunft mit Business Wargaming. Controlling & Management Review (Heft 1/2016, S. 48‐53).
• Frantz, Terrill L. (2015): Post-Merger Integration: Looking under the Haziness of Culture Conflict. Advances in Mergers and Acquisitions (S. 103-127): Emerald Group Publishing Limited.
• Romeike, Frank/Spitzner, Jan (2013): Von Szenarioanalyse bis Wargaming. Betriebswirtschaftliche Simulationen im Praxiseinsatz: Wiley-VCH-Verlag.