Kundenverlust durch Vertrauensverlust

Mittlerweile ist es allgemein akzeptiert, dass Marken der zentrale Werttreiber für Unternehmen sind. Lassen sich doch mit einer markenzentrierten Unternehmensstrategie schneller qualitätsorientierte Kunden und damit Wertschöpfung aufbauen. Und den Wert des Unternehmens steigern: So kaufte der Zigarettenkonzern Philip Morris Kraft Foods mit Marken wie Suchard/Milka, Jacobs, Kaffee Hag, Onko, Miracoli und die Marke Kraft selbst für 12,9 Mrd. USD. Der Kaufpreis überstieg den Buchwert des Unternehmens um das Vierfache. Das gilt nicht nur für die Konsumgüterindustrie, sondern auch Industrieunternehmen können mit starken B2B-Marken höhere Preise erzielen, wie eine Studie der Raffel GmbH Corporate Development 2009 ergab: Mit starker, profilierter Marke konnten mehr als 54 Prozent der Befragten bis zu zwanzig Prozent höhere Preise als der Wettbewerb durchsetzen. Bei einem Fünftel der Unternehmen lag diese sogenannte Preisprämie sogar bei über zwanzig Prozent. Jedes vierte Unternehmen investiert sogar überdurchschnittlich viel in die Markenführung und erzielte nach eigener Einschätzung aufgrund ihrer Marken einen um rund vierzig Prozent höheren Marktanteil.

Kunden verlassen "sinn-lose" Marken

Was macht ein Unternehmen, wenn es keine Kunden mehr hat? Pleite! Da hilft auch keine Marke mehr, vor allem, wenn diese bei ihren Kunden immer mehr an Vertrauen verliert. So könnten nach einer aktuellen Studie von Havas Media die Europäer auf 93 Prozent der Marken verzichten. Weltweit sind es noch 73 Prozent. Nach einer Untersuchung der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK, Nürnberg) sank die Zahl der Menschen, die Marken die Treue halten in den letzten 23 Jahren um 12 Prozent auf 59 Prozent. Und eine Studie des Markenverbandes, der GfK und Serviceplan sorgt für große Aufregung in der Wirtschaft: 41 Prozent der Marken verlieren ihre Stammkunden, die durch illoyale Gelegenheitskäufer ersetzt werden, was die Marketingkosten exponentiell ansteigen lässt.

Woran liegt das? Marken verlieren ihre Attraktivität, weil sie austauschbar werden, damit ihre Einzigartigkeit verlieren und ihren Kunden außer dem Preis keinen echten Nutzen mehr als Kaufgrund vermitteln können. Sie werden schlicht und ergreifend sinn-los.

Abbildung 01: Marken unterliegen keinem Lebenszyklus wie Produkte. Sie werden meistens "zu Tode gemanagt". So verlor NOKIA den technischen Anschluss und konnte keinen relevanten Kundennutzen mehr kommunizieren - wurde so für den Kunden "sinn-los".

Deshalb prognostizierte zum Beispiel Daniel Terberger, Vorstandsvorsitzender der Katag AG, für die Bekleidungsbranche das Aussterben sogenannter unprofilierter, fehlpositionierter B-Marken vor allem mittelständischer Hersteller- und Handelsunternehmen. Von 1.000 Anbietern für Mode und Textil in Deutschland werden seiner Ansicht nach nur 600 bis 700 überleben. Das "Markensterben" wird also nicht weniger, sondern immer größer werden, wenn die Unternehmen nicht an der Profilierung ihrer Marken, also an der Differenzierungsfähigkeit und Erhöhung des Kundennutzens arbeiten. Denn austauschbare Läden, Waren und Preise sorgen nun einmal nicht für eine begeisterte Kundschaft. Das können die Vertikalen, wie Zara, H&M oder Primark wesentlich besser und Aldi und Lidl mischen auch schon kräftig mit.

Abbildung 02: In der deutschen Modeindustrie und im Modehandel findet ein großes Markensterben statt: Apriori und Einhorn, Rosner und Delmod, Pohland, Zero oder Promod schlitterten schon in die Pleite. Auch die Insolvenzen des Modeherstellers Steilmann oder der Modehäuser Wöhrl und SinnLeffers sorgen für Unruhe in der Branche. Und bei vielen anderen bekannten Modemarken wie Gerry Weber, Tom Tailor oder Hugo Boss laufen die Geschäfte schlechter als erwartet.

Der einzige der stört, ist der Kunde

Das zentrale Risiko in der Markenführung ist das Fehlen eines emotionalen Kundennutzens. Eigentlich keine neue Erkenntnis, aber anscheinend immer noch nicht ausreichend bekannt, wie die aktuelle Situation in der Bekleidungsbranche offenbart. Frei nach dem Motto "Der einzige der stört ist der Kunde" pflegen zudem viele Unternehmen, und hier vor allem diejenigen aus der Dienstleistungsbranche, die Kultur der Kundenignoranz. Denn sie richten ihre Unternehmensleistung an der Steigerung des Umsatzes oder Marktanteiles, anstatt auf die Erhöhung des Kundennutzens aus. Vergessen dabei jedoch, dass Unternehmen nur mit Kunden Geld verdienen. Auch diese Tatsache ist nicht neu, denn schon seit Jahren wird zum Beispiel vor der "Service-Wüste Deutschland" gewarnt. Neu ist jedoch, dass die Serviceleistungen deutscher Unternehmen immer tiefer in den Keller rutschen. Und das, obwohl die Unternehmen mittels Kundenkarten, Facebook-Seiten und Service-Hotlines so viel Information wie nie zuvor über ihre Kunden gesammelt haben.

Risiko Kundenverlust – alles hausgemacht

Deshalb braucht man sich nicht zu wundern, dass fast zwei Drittel der von der HHL Leipzig Graduate School of Management und dem TNS Infratest im Jahr 2012 Befragten der Meinung sind, dass der Grundsatz "Der Kunde ist König" allmählich seine Gültigkeit verliert. Und in der Altersgruppe der befragten 14- bis 20-Jährigen bekennen sich 65 Prozent zu der Auffassung, dass die Kunden immer seltener im Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen stehen. Eine der Ursachen, warum Verbraucher die Marken dafür auf brutale Weise abstrafen: Einkaufserlebnisse mit hohem Nutzenwert sind leider immer noch eine Seltenheit. Nicht nur die eigene Bequemlichkeit und die Attraktion des Neuen treiben die Kunden ins Internet zu Amazon & Co. – sie gehen auch dorthin, weil sie sich in den Geschäften einfach nicht willkommen fühlen, schlecht oder besser gar nicht beraten werden oder nicht das bekommen was sie wollen.

Anne Schüller kennt diese Probleme zur Genüge, denn kundenunfreundliche Prozesse sind in der Unternehmenswelt allgegenwärtig. Schüller ist bekannte Buchautorin, Beraterin und Dozentin, die sich mit den Themen Loyalitätsmarketing und kundenfokussiertes Management beschäftigt. Ihre Erkenntnis: "Wie viel eine Geschäfts-strategie wirklich taugt, entscheidet sich überall da, wo ein Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Produkten und Dienstleistungen in Berührung kommt." Ob die Verfügbarkeit und Präsentation der Ware, das Verkaufsgespräch im Geschäft oder die Reaktion auf eine Reklamation via Hotline, alle diese Kontakte seien Momente der Wahrheit – "sie können eine Kundenbeziehung stärken oder zerstören". Dabei überwiegt leider heute immer noch das letztere.

Also doch alles hausgemacht? Ja, denn wer seine Kunden nur als Nummer betrachtet und verwaltet, aber nicht mit ihnen spricht und vor allem dessen Bedürfnisse nicht befriedigt, dem kehrt auch der treueste Kunde irgendwann den Rücken. Und darüber freuen sich vor allem neue Unternehmen, die den Kunden entdeckt haben. Denn wer den Anschluss an den Kunden verpasst, den bestraft nun einmal das Leben.

Die Rückkehr zum Kunden

Warum stört eigentlich immer noch der Kunde mit seinen Bedürfnissen im heutigen Wirtschaftsprozess?

Schauen wir uns hierzu doch einmal die Ausarbeitung "The Support Economy: Why Corporations Are Failing Individuals and the Next Episode of Capitalism" aus dem Jahr 2002 von Shoshana Zuboff, Professorin an der Harvard Business School, an. Gemeinsam mit ihrem Mann James Maxmin, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Volvo und Laura Ashley, rechnet sie darin mit der industriekapitalistischen Konsumgesellschaft ab. So kommt sie zu dem Ergebnis, dass der "Manager-Kapitalismus" nur Massenprodukte und -services liefert, die der Handel dem Kunden verkaufen soll. Individuelle Wünsche und Rückfragen der Kunden sind dagegen nicht vorgesehen, denn das System "lebt davon, dass der Kunde ein externer Faktor ist, der auch extern bleiben sollte, weil er sonst die Abläufe stört". Auch in Europa ist der Massenkonsum längst nicht am Ende, er ist nur vom idealen Leitbild zu einer Form ungeliebter Normalität geworden. Daneben hat sich mittlerweile – und auch nur teilweise - das "Shopping-Erlebnis", bei dem der Handel Teil der Unterhaltungsindustrie ist, entwickelt. Und Lucia Reisch prognostiziert deshalb: "Der Einzelhandel wird natürlich Teil dieses modernen Erlebnisparks bleiben.", doch es gebe auch eine Veränderung in der Ausrichtung, die über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheidet: "Die alten Optionsmärkte sind überall im Rückzug begriffen, die Zukunft gehört quer durch alle Konsumentenschichten den Verhandlungsmärkten." Und das bedeutet nach Reisch "die Wiederauferstehung der Märkte in ihrer vorindustriellen Form" – und damit die Rückkehr des Kunden.

Abb. 03: Kunden stören nur die Abläufe: Shoshana Zuboff kommt zu dem Ergebnis, dass der "Managerkapitalismus" nur Massenprodukte und -services liefert, die der Handel dem Kunden verkaufen soll. Individuelle Wünsche und Rückfragen der Kunden sind dagegen nicht vorgesehen, denn das System "lebt davon, dass der Kunde ein externer Faktor ist, der auch extern bleiben sollte, weil er sonst die Abläufe stört"

Die Chance für Unternehmen: Die Marke nutzenorientiert positionieren

Steht der Kunde aber wieder im Fokus, entstehen neue Möglichkeiten, welche die Marken stärken. Dazu müssen sich aber die Unternehmen diesen neuen Herausforderungen auch wirklich stellen, sonst werden Marken weiterhin sterben, weil sie "nutzlos" geworden sind. Eine Möglichkeit wäre zum Beispiel die Kunden nicht mehr mit viel zu vielen Produkten zu überfordern. Und deshalb hat Lucia Reisch recht, wenn sie fragt, ob eigentlich noch jemand bei der Menge des Angebots durchblickt, zumal dann, wenn es "nicht mehr um Scheinvarianten geht, also Massenware, die nur persönlich tut, sondern um tatsächlich individuellere Leistungen"? Entscheident wird aber der Wechsel vom "Verkaufen auf Teufel komm raus" zur ehrlichen Beratung für die Verwendung "sinn-voller" Produkte sein. Doch dazu müssen die Marken wieder zum Vertrauten des Kunden werden. Denn erst dann werden die Kunden diese Leistungen auch wieder honorieren.

Aber es macht sich auch ein Hoffnungsstreif am Horizont auf: Bestehende Unternehmen lernen langsam sich mit dem Kunden auseinanderzusetzen. Und neue Unternehmen haben den Kunden schon als Freund und nicht als Störenfried entdeckt. Das lässt hoffen. Und gute Beispiele, wie die ING Diba-Bank oder die TK Techniker Krankenkasse, gibt es, Gott sei Dank, auch schon. Und werden hoffentlich immer mehr.

Abb. 04: Zum zehnten Mal in Folge hat Focus-Money die TK zu Deutschlands bester Krankenkasse gekürt. Die Techniker Krankenkasse ist und bleibt Deutschlands beste Krankenkasse [Bildquelle: Techniker Krankenkasse]

Die Voraussetzung ist dabei, nicht nur die Bedürfnisse seiner Kunden, sondern auch die Identität seiner Marke zu kennen, damit man auch den richtigen Kunden bedient. Und damit man nicht den Anschluss an seine Kunden verliert, sollten Unternehmen ein systematisches "Brand Risk Management" betreiben. Denn das Wissen über die eigene Marken-Identität ist die Basis für eine risikoarme Markenführung. Und darauf baut auch ein systematisch arbeitendes Frühwarnsystem auf, mit dem rechtzeitig Risiken im Markensystem erkannt werden können. Denn wer seine Marke nicht begehrlich hält, also den Anschluss an den Kunden verpasst, wird auch bald mit seinem Unternehmen den Anschluss verpassen und in die Insolvenzfalle tappen.

Zum Autor:

Wolfgang Schiller ist weltweit der führende Experte auf dem Gebiet des Brand Risk Managements. Er hat zuverlässige Prozesse und effiziente Tools entwickelt, wie man Marken proaktiv vor Risiken schützt und damit den Verlust von Kunden rechtzeitig vermeidet.

Die RiskNET-Redaktion sprach mit Wolfgang Schiller über "Proaktives Risikomanagement von Marken".

Was verstehen Sie unter einem "proaktiven Risikomanagement von Marken"?

Wolfgang Schiller: Marken bestehen im Kern aus dem Vertrauen von Kunden in die Leistung und den Nutzen von Produkten. Vertrauen ist jedoch äußerst fragil. Beim proaktiven Risikomanagement von Marken geht es deshalb um die rechtzeitige Entdeckung und zukünftige Vermeidung von Risiken, welche das Vertrauen der Kunden in die Markenleistung beschädigen oder sogar zerstören. Mit anderen Worten: Es geht um die Vermeidung des Verlustes von Kunden als wichtigsten Werttreiber für Unternehmen. Denn gegen den Verlust von Kunden kann sich kein Unternehmen versichern, aber frühzeitig vermeiden.

Was haben Marke und Kunde konkret miteinander zu tun?

Wolfgang Schiller: Marke und Kunde kann man eigentlich nicht trennen, denn die Marke ist eine Vorstellung, ein mentales Konstrukt, das keine Wirklichkeit außerhalb des menschlichen Geistes hat. Markenbildung beginnt deshalb mit dem Aufbau einer Kundschaft. Marken sind jedoch an die Existenz eines konkret erfahrbaren Produktes gebunden. Ihre Kraft entfaltet eine Marke aber in den Köpfen der Kunden als positives Vorurteil von der Überlegenheit des Produktes. Denn nur, wenn es Unternehmen schaffen, ihre Unternehmensleistung in den Köpfen der Kunden so zu positionieren, dass diese von diesen auch gekauft wird, kann Wertschöpfung im Unternehmen entstehen. Dabei muss das Unternehmen jedoch bestimmte Voraussetzungen erfüllen.

Welche wären das denn?

Wolfgang Schiller: Marken brauchen eine selbstähnliche und damit einzigartige Identität, damit sie sich von anderen Marken unterscheiden. Und sie müssen für ihre Kunden relevant sein. Diesen also einen individuellen Nutzen stiften. Und hier beginnen die Risiken in der Markenführung.

Was heißt das denn genau?

Wolfgang Schiller: Marken entstehen aus der Wirkung der Unternehmensleistung auf einen Stakeholder. Wenn sich die Unternehmensleistung in Form von Produkten oder Dienstleistungen jedoch nicht von anderen Angeboten unterscheidet, können diese auch nicht von den potenziellen Kunden wahrgenommen und gekauft werden. Also, schon bei der Gestaltung der Marken-Identität gibt es viele Risiken, die es unmöglich machen, dass eine starke Marke aufgebaut werden kann. Das größte Risiko ist jedoch die Tatsache, dass Unternehmen vergessen die Bedürfnisse des Kunden in der Leistung der Produkte abzubilden und so einen Nutzen für die Kunden zu stiften und diesen auch wirksam kommunizieren.

Ist das die Ursache warum viele Marken keine Bedeutung mehr für die Kunden haben und diese deshalb die Marke wechseln?

Wolfgang Schiller: Ja, denn geht der Nutzen verloren, geht auch der Kaufsinn verloren. Schaut man sich zudem heute die Markenwerbung an, nimmt eine falsch verstandene Emotionalisierung überhand. Das Ergebnis ist, dass man sich als Betrachter zwar unterhalten fühlt, aber nicht kauft. Und wenn, dann oftmals nur über den Preis. Und hier sind wir bei einem weiteren wichtigen Risikobereich in der Markenführung.

Spielt denn der Preis nicht eine herausragende Rolle beim Kauf von Markenprodukten?

Wolfgang Schiller: Der Preis hat eigentlich die Funktion die Qualität des Produktes für den Konsumenten transparent zu machen. Rabatte verschleiern dagegen die Qualität. Und "was nichts kostet, ist auch nichts wert", wie der Volksmund treffend formuliert. Ausserdem setzen starke Marken ein Preispremium im Markt durch. Marken kann man deshalb nicht mit einer Billigpreis-, sondern nur mit einer Leistungsstrategie, welche die nutzenorientierten Besonderheiten der Markenleistung markiert, aufbauen. Leider dominiert heute vielfach eine preisaggressive Informationspolitik, vor allem des Handels, die öffentliche Wahrnehmung. Der Schnäppchenjäger ist deshalb nicht als naturgegeben, sondern als hausgemacht zu sehen.

Was können denn Unternehmen in ihrer Markenführung ändern?

Wolfgang Schiller: Die authentische Identität ihrer Marken kennen und vor allem ihre Leistungen auf die Erhöhung des Kundennutzens ausrichten. Dabei die Besonderheiten in einem unverwechselbaren, also selbstähnlichen, Stil kommunizieren und sich mit den Kunden rückkoppeln. Dabei sollten sie ein verändertes Kommunikationsverständnis berücksichtigen, denn Marken kommunizieren an wesentlich mehr "Touchpoints" als bisher angenommen. Vor allem im B2B-Bereich spielt dabei der Vertrieb als Kommunikationsmedium eine besonders große Rolle, da er direkten Kundenkontakt besitzt.

Ist denn das Markensterben wirklich so dramatisch, wie aktuell in den Fachmedien geschildert?

Wolfgang Schiller: Ja, es ist sogar noch schlimmer, denn immer noch dominieren umsatzgetriebenes Kurzfristdenken und preisorientiertes Verkaufen und nicht die Nutzenvermittlung die Markenführung. Und, man muss es leider so sagen, herrscht immer noch ein fehlgeleitetes Markenverständnis und mangelndes Wissen über Risiken in der Markenführung vor.

Was bedeutet das für das Risikomanagement im Unternehmen?

Wolfgang Schiller: Im Risikomanagement von Marken herrscht immer noch eine große Sicherheitslücke, denn das klassische Risikomanagement beschäftigt sich sehr stark mit finanziellen Risiken, Produktionsausfallrisiken oder IT-Risiken, die vielfach mit Hilfe mathematischer Methoden quantitativ bewertet werden können. Risiken in lebenden Systemen, wie es Marken sind, kann man jedoch nicht berechnen, sondern nur einschätzen. Die Basis bildet zum einen ein Risikoatlas und zum anderen die Identität der jeweiligen Marke. Auf dieser Basis habe ich ein Frühwarnsystem und Instrumente zur risikoarmen Führung von Markensystemen entwickelt, die erfolgreich in der Praxis eingesetzt werden. Die Unternehmen können damit frühzeitig Risiken evaluieren und proaktiv Risken vermeiden.

Wo lauern denn die meisten Risiken?

Wolfgang Schiller: Marken sind vielen Risiken ausgesetzt. Das fängt bei der rechtlichen Eintragung des Markennamens oder Markenzeichens an. Auch Plagiate können das Vertrauen in die Originalmarken beschädigen. Zu starke Nachahmung des Wettbewerbs bei der Entwicklung und Gestaltung der Produkte, ein zu schneller Innovations-Rhythmus, Rabatte, Zeitgeistelemente im Design und der Werbung oder nicht zur Kultur der Marke passende Handelspartner oder Distributoren sind weitere Risiken. Doch das größte Risiko liegt im Unternehmen selbst: es sind die Mitarbeiter. Ist denen nämlich die wertegeleitete Identität und das Erfolgsmuster der Marke in ihrem Arbeitsbereich nicht bekannt, kann es zu folgenschweren Fehlhandlungen kommen. Denn Marken werden im wesentlichen durch Managementfehler beschädigt oder zerstört.

Was können denn Unternehmen dagegen tun?

Wolfgang Schiller: Die Identität der Marke und das darin liegende wertebasierte Vertrauensmuster in der gesamten Wertschöpfungskette explorieren und ein kontinuierlich arbeitendes Frühwarnsystem in der Controllingabteilung mit dem Ziel implementieren, die Selbstähnlichkeit der Marke an all ihren Kontaktpunkten vertrauensbildend zu gewährleisten.

Herr Schiller, wir danken Ihnen für das Gespräch.