Seit vielen Jahren boomt der globale Handel. Im Jahr 2012 erreichte er seinen vorläufigen Höchststand: Der Wert der weltweit exportierten Waren lag – nach Informationen der Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO) – bei 18,4 Bio. US-Dollar. Damit gewinnt auch die Organisation und Verwaltung dieses globalen Handels an Bedeutung: Das Global Trade Management. Doch was umfasst das Global Trade Management? Die Antworten auf diese Frage sind vielfältig – ebenso wie die Definitionen des Begriffs, die in Wissenschaft und Praxis verwendet werden. Zum Global Trade Management zählen alle planerischen und steuernden Aufgaben, um internationale Lieferketten und Handelsbeziehungen wirtschaftlich und rechtssicher abzuwickeln. Das umfasst den ganzen Prozess von der Beschaffung über die Produktentwicklung bis hin zur Warenauslieferung. Ein funktionierendes Global Trade Management dient dazu, den sicheren und reibungslosen grenzüberschreitende Waren-, Daten- und Zahlungsstrom zu gewährleisten. In diesem Kontext spielt auch ein adäquates Supply Chain Risk Management eine wichtige Rolle.

Welche Aufgaben und Risiken sehen exportierende Unternehmen im globalen Supply Chain Management nächstes Jahr auf sich zukommen? Wie gehen sie mit Risiken in ihrer Lieferkette um? Diese und weitere Fragen hat eine gemeinsame Studie "Global Trade Management Agenda 2014" des Software-Unternehmens AEB und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Stuttgart analysiert.

Die Studie zeigt auf, dass die Risikoreduktion in der Lieferkette sowie die Verringerung von Durchlauf- bzw. Lieferzeiten als besonders wichtig erachtet werden. Hingegen spielen Kostensenkungen im Global Trade Management nur eine untergeordnete Rolle. Die Studie liefert wertvolle Einsichten und Hinweise für die Praxis:

• 90 Prozent der befragten Unternehmen sehen wachsende Bedeutung für das Global Trade Management, 82 Prozent halten es für einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
• Knapp ein Drittel der Studienteilnehmer sehen die Unternehmen im Bereich Global Trade Management nicht gut aufgestellt.
• Rund 36 Prozent schätzen, dass mindestens ein Viertel der Unternehmen bereits ohne Genehmigung in ein Embargoland geliefert hat oder an einen Empfänger, der auf einer Sanktionsliste stand.
• Für 83 Prozent der Unternehmen stellt die Unterbrechung der Lieferkette eine reale Bedrohung dar.

Zudem umfasst die Studie auch eine Einschätzung zur Entwicklung des Außenhandels. So erwarten rund 70 Prozent der Befragten nächstes Jahr eine Umsatzsteigerung aus ihren Exporten – besonders in der Russischen Föderation: gut ein Fünftel der Befragten erwartet dort eine Steigerung des Außenhandelsgeschäftes um mehr als 6 Prozent, immerhin 11,5 Prozent setzen sogar auf eine Zunahme von mehr als 10 Prozent.

Rechtssicherheit wichtiger als Kostensenkung

"Erst prüfen, dann liefern" – so lautet eigentlich die Grundregel der Exportkontrolle. Dennoch schätzen rund 36 Prozent der Befragten, dass mindestens ein Viertel der Unternehmen schon mal ohne Genehmigung in ein Embargoland oder an einen Empfänger geliefert hat, der auf einer Sanktionsliste stand. Vielleicht deshalb sehen die Umfrageteilnehmer ihre Aufgabenschwerpunkte für 2014 vor allem in den Bereichen Compliance und Effizienz. Am wichtigsten ist dabei das Einhalten von Embargo-Vorschriften, gefolgt von der Inanspruchnahme von Verfahrensvereinfachungen, der Gewährleistung von Rechtssicherheit und der Umsetzung zollrechtlicher Änderungen. Auffällig ist, dass die Optimierung von Gesamtkosten oder Abgaben von den meisten Exporteuren als weniger bedeutend eingestuft wird.

Mangelndes Bewusstsein als Hemmnis

Das größte Hemmnis bei der täglichen Arbeit der Befragten stellen die komplexen gesetzlichen Anforderungen dar – also der Kern ihrer Aufgabendefinition. Viele fühlen sich auch von der internen Organisationsstruktur behindert. Sie planen für 2014 gezielte Kommunikationsmaßnahmen, um die Bedeutung von Global Trade Managements im gesamten Unternehmen zu verankern und die Wissensbasis zu verbreitern.

Systematisches Supply Chain Risk Management wenig verbreitet

Der zweite Teil der Umfrage befasste sich mit dem Supply Chain Risk Management. Die Ergebnisse zeigen, dass Supply-Chain-Risiken im Bewusstsein der Unternehmen angekommen sind. So verlor etwa Toyota im Jahr 2011 in der Folge der Nuklearkatastrophe von Fukushima den Titel als weltgrößter Autohersteller und war gut zwei Monate nicht lieferfähig. Aus Sicht der Studienteilnehmer, in erster Linie aus mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauunternehmen her kommend, waren die Auswirkungen offensichtlich weniger gravierend, was unter Umständen darin gelegen hat, dass sich der japanische Maschinen- und Anlagenbau sehr schnell von der Katastrophe erholte und auch nicht in Westjapan seinen geografischen Schwerpunkt hat. Damit lässt sich erklären, dass mehr als die Hälfte der Befragten (rund 55 Prozent) angaben, dass sie nach Fukushima die Lieferketten weder überprüft noch angepasst haben.

Um solche Versorgungsengpässe zu vermeiden, sind einige Unternehmen – auch in der Automobilindustrie – dazu übergegangen, manche just-in-time-Anbindungen zu überdenken und an neuralgischen Punkten gezielt Sicherheitsbestände aufzubauen. Es erscheint jedoch nachvollziehbar, dass solche – eher wirkungsbezogenen Risikosteuerungsstrategien  – keine nachhaltige Problemlösung darstellen können. Daher verwundert es nicht, dass 52,7 Prozent eine Strategie des bewussten Bestandsaufbaus grundsätzlich ablehnen.

Viele Methoden im Supply Chain Risk Management unbekannt

Für die Umsetzung eines effektiven Supply Chain Risk Managements steht eine Vielzahl verschiedener Methoden und Instrumente zur Verfügung. Die Autoren zeigen auf, das die Mehrzahl der Methoden konzeptionell bereits vor Ende des letzten Jahrhunderts oder früher entstanden sind. Gerade vor diesem Hintergrund erscheinen die methodischen Kompetenzdefizite auffällig, so die Autoren.

Über alle Methoden betrachtet, sind diese nur zwischen 42,3 Prozent (bei Szenariotechnik) und 53,8 Prozent (bei SWOT-Analyse) der Probanden bekannt. Die Defizite im methodischen Handwerkszeug führen dazu, dass knapp die Hälfte der Teilnehmer, teilweise auch mehr als die Hälfte, einzelne Methoden nicht kennt. Anscheinend wird den Supply-Chain-Risiken eine hohe Bedeutung beigemessen, die Problembehandlung respektive -lösung erfolgt aber eher "hands on".


Abb. 1: Bekanntheitsgrad von SCRM-Methoden [Quelle: Quelle: AEB/Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart: Global Trade Management Agenda 2014, Stuttgart 2014]

Signifikante Unterschiede bei Unternehmensgrößen

Auf den ersten Blick überraschen die Ergebnisse und es stellt sich die Frage, ob der Bekanntheitsgrad der Methoden mit der Unternehmensgröße der Teilnehmer, gemessen an den Mitarbeiterzahlen, korreliert. Mit Hilfe einer Kreuztabellerierung konnte eine große Streuung beim Bekanntheitsgrad der Methoden nachgewiesen werden. Bei der SWOT-Analyse beträgt diese etwa zwischen 33,3 Prozent (kleine Unternehmen bis 100 Mitarbeiter), 55,3 Prozent (mittlere Unternehmen zwischen 101 und 500 Mitarbeitern) und 69,2 Prozent (Großunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern). Hieraus lässt sich ableiten, dass der methodische Handlungsbedarf in erster Linie kleinere Unternehmen betrifft. Auch bei allen anderen SCRM-Methoden (mit Ausnahme der Szenariotechnik) steigt der Bekanntheitsgrad einer Methode mit zunehmender Unternehmensgröße.

Relativ geringer Verbreitungsgrad von Methoden

Da bereits in jedem zweiten Fall die Aussage getroffen wurde, dass eine bestimmte SCRM-Methode nicht bekannt ist, verwundert bei der Probandengruppe auch nicht der geringe Verbreitungsgrad hinsichtlich der Methodenanwendung in der Praxis. So antworteten nur zwischen 17,2 Prozent (bei Szenariotechnik) und 33,7 Prozent (bei Frühwarnsystem und bei SWOT-Analyse) mit "ja" auf die Frage, ob sie diese Methoden bei der Ermittlung von Supply-Chain-Risiken anwenden.

Im Umkehrschluss wenden also etwas weniger als die Hälfte derjenigen, die eine der genannten Methoden kennen, diese dann auch im betrieblichen Alltag an. Beispielsweise ist die Szenariotechnik unter den Studienteilnehmern nicht nur am wenigsten bekannt, sondern auch am seltensten eingesetzt.

Differenziert man auch hier das Antwortverhalten hinsichtlich der Unternehmensgrößenklassen, ist wiederum ein signifikanter Zusammenhang mit dem Verbreitungsgrad erkennbar: Je größer das Unternehmen, desto eher finden SCRM-Methoden ihre praktische Anwendung (wiederum mit Ausnahme der Szenariotechnik).

Abb. 2: Verbreitungsgrad von SCRM-Methoden [Quelle: Quelle: AEB/Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart: Global Trade Management Agenda 2014, Stuttgart 2014]


Die Risikosteuerung im Bereich Supply-Chain-Risiken

So vielfältig sich Supply-Chain-Risiken gestalten, so unterschiedlich fallen Risikosteuerungsstrategien aus. Sie setzen entweder an den Ursachen oder an den Wirkungen an und reichen von Risikoselbstbehalt über Risikostreuung, Risiko-transfer und -verminderung bis hin zu Risikovermeidung. Wie bereits bei den SCRM-Methoden existiert auch bei den strategischen Ansätzen noch Optimierungsbedarf in Bezug auf den Einsatzumfang in der Praxis. Am häufigsten sind Risikotransferstrategien. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass Risiken vom Risikoträger auf einen Dritten ganz oder zumindest teilweise übertragen werden.

Im vorliegenden Fall stehen Finanzdienstleister und Versicherungen im Fokus, da die "Absicherung von Währungsrisiken" sowie "der Abschluss von Versicherungen" in 62,2 Prozent bzw. 54,5 Prozent der Fälle am häufigsten zum Einsatz kommt. Strategien in Richtung Bestandsmanagement finden hingegen nur seltener Anwendung: So setzt etwa 36,1 Prozent auf höhere Sicherheitsbestände bzw. etwas weniger als ein Drittel der Befragten (29,8 Prozent) wendet Vendor-managed Inventory (VMI) an, indem die Bestandsverantwortung an Lieferanten übertragen wird.

Auch Instrumente der Risikoreduzierung kommen zur Anwendung. So sind beispielsweise die Reduzierung der Lieferantenentfernung (Local statt Global Sourcing) oder die Verbreiterung der Lieferantenbasis (Multiple Sourcing statt Dual oder Single Sourcing) in über einem Drittel der Unter-nehmen zu finden. Eine komplette Risikovermeidung, die sich etwa durch ein In-Sourcing, also die Rückverlagerung von Aktivitäten in das eigene Haus ergeben, wird mit 25,3 Prozent am seltensten angewendet.

Abstimmung von Supply-Chain-Risiken mit Dritten

Supply Chain Management erfordert Kooperation in unternehmensübergreifenden Netzwerken. Vor diesem Hintergrund treffen immerhin 63 Prozent der Teilnehmer die Aussage, dass sie sich hinsichtlich ihrer Strategien und Maßnahmen im SCRM mit Dritten abstimmen. Wichtigste Partner bei der Abstimmung sind A-Kunden und A-Lieferanten. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie diese systematisch einbinden oder sich zumindest häufiger mit ihnen abstimmen. Bereits danach kommen Logistikdienstleister zum Tragen, die sich somit vom klassischen Spediteur zum gleichberechtigten Partner in der Supply Chain weiterentwickelt haben. Konsequent in der Priorisierung werden B- und C-Kunden bzw. -Lieferanten (im Vergleich zum "A"-Pendant) eher "häufiger" als "systematisch" eingebunden.

Interessant sind auch die Ergebnisse hinsichtlich der Abstimmung mit Versicherungsgesellschaften und Kreditinstituten: Obwohl bei der vorangegangenen Frage Versicherungen und Währungsabsicherungsinstrumenten eine relativ hohe Bedeutung als Risikosteuerungsstrategie beigemessen wurde, findet eine Abstimmung mit diesen beiden am häufigsten nur "bei Bedarf" statt.

[Bildquelle: © kentoh - Fotolia.com / Text basierend auf: AEB/Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart: Global Trade Management Agenda 2014, Stuttgart 2014]