Zukunftsorientierte Steuerung

Zunehmende Vernetzung, schnelle politische Wendungen, Technologiebrüche und gesellschaftlicher Wandel sorgen für stetig steigende Unsicherheit zu zukünftigen Entwicklungen. Dennoch sollen, ja müssen strategische Entscheidungen fundiert getroffen werden. Geht es doch bei derartigen Entscheidungen um Weichenstellungen für die Zukunft des Unternehmens, und nicht selten um das Unternehmen selbst.

Wesentliche Eigenschaft strategischer Entscheidungen ist, dass hierfür die Zukunft antizipiert werden muss. Es sind je nach Entscheidung Annahmen zu treffen, wie sich Kundenbedürfnisse verändern, Wettbewerber und Marktrahmendaten entwickeln, technologischen Fortschritte realisieren, Arbeitsbedingungen wandeln und rechtliche Rahmendaten angepasst werden. Je besser das gelingt, desto erfolgreicher wird die strategische Entscheidung für das Unternehmen sein. Da jedoch niemand in die Zukunft schauen kann, ist auch niemand – und sei er in der Vergangenheit noch so erfolgreich mit der Antizipation gewesen – vor Fehleinschätzungen gefeit. Leider kann letzteres auch dramatische Auswirkungen haben, wie schnell sind heutzutage zwei-, dreistellige Millionenbeträge durch falsche strategische Entscheidungen vernichtet.

Um die Chancen strategischer Entscheidungen zu erhöhen und gleichzeitig die Risiken von Fehleinschätzungen zu minimieren stehen dem Unternehmen jedoch ausreichend Instrumente und Methoden zur Verfügung. Und einen dafür bestens ausgestatteten Methodenkasten besitzt das Chancen- und Risikomanagement:

• Ausgangspunkt strategischer Entscheidungen ist nicht selten das Gefühl, etwas zu tun und verändern zu müssen. Der nächste Schritt ist dann das Beschaffen von Informationen und eine strategische Situationsanalyse – zunächst für das Ist, aber danach auch für mögliche Zukünfte, die für das Unternehmen realistisch sind. Und gerade die Zukunftsanalyse ist eng verbunden mit dem Methodenkasten des Risikomanagers, geht es doch um das Erkennen von Chancen und Risiken. Hier dominieren Methoden wie die klassische SWOT-Analyse und Szenarioanalysen. Aber auch Kreativitätstechniken, Interviews oder strukturierte Baumanalysen kommen hier um Einsatz.
• Nächster Schritt ist das Bewerten der identifizierten Chancen und Risiken. Nur dadurch wird es möglich, die Relevanz fundiert einzuschätzen und vor allem auch anderen Beteiligten nachvollziehbar zu vermitteln. Je weiter man dabei in die Zukunft schaut, desto mehr werden Schätzungen diese Quantifizierung dominieren. Und es ist gerade das Wesen strategischer Entscheidungen, damit unternehmerisches Neuland – teilweise für das eigene Unternehmen, meist jedoch allgemeines Neuland – zu betreten. Daher spielen hier Intuition und Bauchgefühle eine wichtige Rolle.
• Sind Chancen und Risiken identifiziert und quantifiziert, ist die nächste wichtige Frage, wie sich die relevanten Chancen für das Unternehmen nutzen lassen und gleichzeitig die innewohnenden Risiken beherrscht werden können. Hier kommt es zum intensiven Zusammenspiel von Unternehmensführung und Risikomanagement: Welcher Pfad in die Zukunft ist ein für das Unternehmen vielversprechender und wie kann man ihn erfolgreich beschreiten? Kann man Risiken umschiffen und so vermeiden oder, falls das nicht geht, die Eintrittswahrscheinlichkeit und das potenzielle Ausmaß vermindern sowie die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen begrenzen? Das alles sind typische Fragen, mit denen sich das Risikomanagement tagtäglich auseinandersetzt und daher über weitreichende Erfahrung verfügt.
• Auf Grund der naturgemäßen Unsicherheit kommt gerade bei strategischen Entscheidungen der permanenten Kontrolle und gegebenenfalls Neubewertung eine besondere Bedeutung zu. Dazu zählt neben der (stetigen) Neubewertung der identifizierten und in die strategische Entscheidung eingeflossenen Chancen und Risiken auch das (stetige) Ausschauhalten nach neuen oder zumindest noch nicht näher betrachteten Chancen und Risiken. Hier sind die klassischen Methoden und Instrumente des Risikomanagements, insbesondere Risikoberichte mit Quantifizierung, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten, gut geeignet.

Betrachtet man die gerade aufgezählten Punkte, so lässt sich darin der Regelkreis zum Management von Chancen und Risiken erkennen, also Identifikation, Bewertung, Steuerung und Controlling. Es wäre daher fahrlässig von einer Unternehmensführung, strategische Entscheidungen ohne eine intensive Einbindung des Risikomanagements zu treffen. Gleichzeitig ist es aber auch eine der vornehmsten Aufgaben des Risikomanagements, seine Beteiligung in die strategischen Prozesse einzufordern, dort seine Erfahrungen nutzbringend einzubringen und so seiner Verantwortung gerecht zu werden, auch wenn die Gesamtverantwortung letztendlich nicht beim Risikomanagement, sondern bei der Unternehmensführung liegt.