Die Gründe für Unternehmen, sich mit Risikomanagement zu beschäftigen, sind vielfältig. Die Zahl der Unternehmen, die ihr Risikomanagementsystem über die Erreichung der gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Mindestanforderungen hinaus weiterentwickelt haben, ist in den letzten beiden Jahren, auch infolge der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise, stetig angestiegen. Dies ist das Ergebnis einer gemeinsam von Funk RMCE, Rödl & Partner und Weissman & Cie. durchgeführten Benchmarkstudie zum Risikomanagement in deutschen, mittelständischen Unternehmen. Die Studie zeigt einerseits auf, dass sich Risikomanagement als Bestandteil der Unternehmenssteuerung, aber auch der Unternehmenskultur, immer mehr durchsetzt. Auf der anderen Seite werden durch die Studie auch Verbesserungspotenziale identifiziert, die es gilt, in den nächsten Jahren umzusetzen, um ein effizientes Risikomanagement zu gestalten, das den aktuellen Bedürfnissen der Unternehmen entspricht.

20 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass ihr Risikomanagementsystem integraler Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung ist; 9 Prozent haben mit der Einführung eines Risikomanagementsystems als Konsequenz aus der jüngst zurückliegenden Krise reagiert.

Risikomanagement als Antwort auf Compliance-Anforderungen

Der Großteil von insgesamt 64 Prozent der Unternehmen hat jedoch angegeben, das Risikomanagementsystem aufgrund formal-juristischer Gründe, gesetzlicher Regelungen oder Anforderungen seitens der Wirtschaftsprüfer, Banken, Kunden oder Lieferanten eingeführt zu haben. Aus Sicht der Studienautoren stellt Risikomanagement eine aktuelle Herausforderung für die Unternehmen dar, das große Potential von modernen Chancen- und Risikomanagementsystemen als wichtigen Wertbeitrag für das unternehmensweite Steuerungsinstrumentarium zu begreifen und zu nutzen.



Abbildung 1: Gründe zur Einführung eines RMS [Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011]


In ein Drittel der Unternehmen ist Risikomanagement beim Vorstand angesiedelt

36 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass das Risikomanagementsystem in ihrem Unternehmen auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene angesiedelt ist. In 40 Prozent der Unternehmen wird Risikomanagement als Teilaufgabe in den Bereichen Kaufmännische Leitung bzw. Controlling abgebildet. Eine eigenständige Abteilung in Form eines zentralen Risikomanagements wird bei 8 Prozent der befragten Unternehmen vorgehalten. Ein externer Risikomanager wird nur in einem einzigen Fall beschäftigt.



Abbildung 2: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements [Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011]


Top 3 der Risikolandkarte: Strategische Risiken, Betriebsunterbrechungs- und Reputationsrisiken

Die Mehrheit der Unternehmen (90 Prozent) befürchtet Risiken aus dem direkten Wettbewerbs- und Marktumfeld. 88 Prozent der Unternehmen betrachten das Risiko einer Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und Logistikkette als bestandsgefährdend.

An dritter Stelle wurden Reputations- und Imagerisiken genannt (87Prozent). In Zeiten von Dioxinskandal, Ölkatastrophen und Rückrufaktionen von fehlverbauten Produkten hat sich gezeigt, wie wichtig ein proaktives und vor allen Dingen präventives Krisenmanagement ist. Reputations- und Imageschäden sind nicht versicherbar und haften den betroffenen Unternehmen lange an.

Die TOP-15-Risiken der Benchmark-Studie:

1. Risiken aus dem Wettbewerbs- und Marktumfeld
2. Risiken infolge Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und Logistikkette
3. Reputations- und Imagerisiken
4. IT-Ausfallrisiken
5. Risiken aus konjunkturellen Schwankungen
6. Risiken aus Rohstoffpreisschwankungen
7. Risiken aus Produkthaftung
8. Regulatorische Risiken
9. Liquiditätsrisiko
10. Personalmarktrisiken
11. Risiken aus Compliance-Verstößen
12. Risiken aus der Kapitalbeschaffung
13. Sonstige (nicht weiter aufgeschlüsselt)
14. Risiken aus Währungskursschwankungen
15. Risiken aus Produktpiraterie und -plagiaten

Die Ergebnisse der Benchmark-Studie zeigen, dass die Unternehmen vor allem solche Risiken als am bedrohlichsten einschätzen, die nicht über klassische Transferleistungen abgefedert werden können. Ein intuitives Steuern der Risiken reicht heutzutage nicht mehr aus. Risikomanagement muss im Kontext der gesamten unternehmensindividuellen Prozesse und Abläufe integrierend einwirken, so die Autoren.

Analyse von Risiken basiert überwiegend auf Expertenwissen

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass Unternehmen im Wesentlichen (90 Prozent) auf innerbetriebliche Ressourcen bei der Analyse ihrer Risiken zurückgreifen. Nur acht Prozent der befragten Unternehmen bedienen sich externer Unternehmensberater. Die innerbetriebliche Methodenvielfalt verteilt sich auf die Inanspruchnahme von internem Expertenwissen (32 Prozent), den Einsatz von Checklisten (26 Prozent) sowie die Durchführung von Workshops (17Prozent) und Interviews (15 Prozent). Betriebswirtschaftliches externes Expertenwissen wird nur bedingt genutzt.

Zur Analyse von Risiken gibt es unterschiedliche Methoden. In der Praxis hat es sich durchaus bewährt, mit den oben genannten Methoden zu arbeiten. Signifikant ist der relativ geringe Einsatz von Workshops zur Analyse von Risiken ebenso wie der offensichtliche Verzicht auf externes Spezialisten-Know-how. Vorangegangene Fragen und Antworten haben aufgezeigt, dass in vielen Risikomanagementsystemen betriebswirtschaftliche Potenziale bislang nicht ausreichend gehoben wurden, so die Studienautoren. Speziell im Kontext der Optimierung von Risikokosten scheint hier Nachholbedarf zu bestehen. Sinnvolle Ansätze hierzu ergeben sich jedoch erst durch eine aggregierte Risikobetrachtung, die von der Mehrzahl der Unternehmen bis heute nicht durchgeführt wird.



Abbildung 3: Methoden des Risikomanagements [Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011]

Überwiegend nur näherungsweise Bestimmung der Risikoposition
Nur etwa ein Drittel aller befragten Unternehmen bewertet seine Risiken mittels komplexerer Verfahren, zum Beispiel auf Grundlage von Szenarioanalysen und Verteilungsfunktionen. Der Rest der Unternehmen ordnet den Risiken Relevanzklassen zu, bewertet anhand denkbarer Höchstschäden oder des Erwartungswerts und bewertet Risiken damit nur eindimensional. Es erfolgt keine Detailbetrachtung.



Abbildung 4: Methoden der quantitativen Risikobewertung[Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011]


Nach der Finanzkrise ist Stabilität ein "hohes Gut", die Unternehmen nehmen aktuelle Entwicklungen wie die Unsicherheit der Märkte (Rohstoffe, Währungen) bewusster wahr. Ein Denken in Szenarien hilft der Geschäftsführung, Bandbreiten der Risikogeneigtheit zu bestimmen und die Planung zu verbessern. Die hieraus gewonnenen Informationen erleichtern es der Geschäftsführung, die "Manövriermasse" näherungsweise zu bestimmen, die für die Unternehmen realistisch bewegt werden kann.

Gesamtrisiko durch Addition ermittelt – Abhängigkeiten bleiben unberücksichtigt
Mehr als 60 Prozent der Unternehmen beschränken sich auf eine Einzelrisikobewertung oder addieren Erwartungs- oder Höchstschadenswerte. 9 Prozent nutzen ein Simulationsmodell. 26 Prozent der Unternehmen führt keine Gesamtrisikobewertung durch.



Abbildung 5: Methoden der Gesamtrisikobewertung[Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011]


Nachfolgend sind die wesentlichen Ergebnisse der Benchmark-Studie zusammengefasst:

• Risikomanagement auf jeder Agenda
  
  Fast jedes Unternehmen hat erkannt, dass Risiken im Unternehmen professionell gemanagt werden müssen. Noch mangelt es aber an der Umsetzung in der unternehmerischen Praxis.
  
  

• Risiken werden operativ, nicht strategisch gesteuert
  
  Die meisten Unternehmen betreiben Risikomanagement operativ, nutzen dieses aber nicht als Instrument strategischer Unternehmenssteuerung. Lediglich bei einem Drittel der Unternehmen befassen sich die Geschäftsführung bzw. der Vorstand direkt mit dem Risikomanagement.
  
  

• Die Initialzündung für Risikomanagement kommt primär von außen
  
  Gesetzliche Anforderungen und Anforderungen der Wirtschaftsprüfer, Aufsichtsräte, Banken, Kunden und Lieferanten befördern primär die Einführung eines Risikomanagementsystems. Nur für ein Fünftel der Unternehmen ist das Managen von Risiken integraler Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung.
  
  

• Risikomanagement entfaltet bei der Unternehmensfinanzierung (noch) keinen Nutzen
  
  Lediglich bei zwölf Prozent der Unternehmen hat die Einführung eines Risikomanagementsystems die Kapitalbeschaffung erleichtert und zur Senkung der Kreditkosten beigetragen. Zwei Drittel der Unternehmen sehen dagegen keine Verbesserung der Konditionen. Die Banken stehen hier in der Pflicht, präventive Bemühungen der Unternehmen zu belohnen und insgesamt mehr positive Anreize zu schaffen.
  
  

• In der Wirtschaftskrise hat sich die Wirkung des Risikomanagements positiv entfaltet
  
  Über zwei Drittel der Unternehmen waren mit ihrem Risikomanagement in der Finanz- und Wirtschaftskrise sehr zufrieden bzw. zufrieden. Dies zeigt den positiven Beitrag, den diese Systeme zur Steuerung von Risiken in Krisenzeiten entfalten können.
  
  

• Synergieeffekte bei der Steuerung von Risiken verpuffen
  
  Der Mittelstand nutzt betriebswirtschaftliche Synergien durch Risikomanagementsysteme  unzureichend. So werden Versicherungsprämien nicht systematisch auf Basis der Risikosteuerung gesenkt.
  
  
• Die größten Risiken drohen den Mittelstand aus dem Markt- und Wettbewerbsumfeld sowie aus der Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und Logistikkette
  
  Für Mittelständler liegen die wichtigsten Risiken außerhalb des Unternehmens und sind daher nicht oder allenfalls begrenzt steuerbar. Synergien zwischen Versicherungs- und Risikomanagement werden nicht ausreichend genutzt.
  
  
• Bei der Bewertung von Risiken setzen Mittelständler auf eigenes Know-how
  
  Nur acht Prozent der Unternehmen greifen beim Aufbau oder der Optimierung ihres Risikomanagementsystems auf externe Berater zurück. So werden positive Synergieeffekte nicht gehoben. Externer Sachverstand könnte zudem dabei unterstützen, Risikomanagement stärker strategisch zu nutzen.
  
  
• Der Mittelstand betrachtet Risiken nur eindimensional
  
  Die Mehrheit der Unternehmen bewertet Risiken nicht in Szenarien, sondern in einer Einzelfallbetrachtung. Lediglich 30 Prozent der Unternehmen führen eine Gesamtrisikobetrachtung durch. So kann auf komplexe Entwicklungen, bei denen sich einzelne oder auch mehrere Risikoparameter wechselseitig beeinflussen, nur unzureichend reagiert werden.
  
  
• Nur wenige Mittelständler setzen beim Risikomanagement auf professionelle IT-Lösungen
  
  Während knapp die Hälfte der Unternehmen keine Software für das Risikomanagement verwendet, setzt ein Drittel auf Eigenentwicklungen, meist auf Excel-Basis. Nur ein Fünftel der Unternehmen hat spezielle IT-Lösungen für das Risikomanagement eingeführt.
  
  
• 80 Prozent der Mittelständler wollen Risikomanagement verbessern
  
  Über zwei Drittel der Unternehmen planen, ihr Risikomanagementsystem auszubauen und zu verbessern, immerhin neun Prozent sehen in nächster Zukunft die Einführung eines professionellen, IT-gestützten Systems vor.

Das Fazit der Benchmark-Studie lautet, dass der Aufbau von Risikomanagement-Kompetenzen und -Organisationen in mittelständischen Unternehmen einen echten Mehrwert liefert, weil die Fähigkeiten von Unternehmen verbessert werden, auch mit vorher nicht absehbaren zukünftigen Entwicklungen umzugehen. Risikomanagement erhöht die Qualität unternehmerischer Entscheidungen bei unsicheren Marktlagen und -entwicklungen und schafft die Voraussetzungen, um robuste Unternehmen entstehen zu lassen.

Wissenschaftlich betrachtet sind Risiko und Rendite nicht voneinander zu trennen. Es gibt – zumindest mittel- und langfristig betrachtet – keine hohen Renditen ohne hohe Risiken, keine Sicherheit ohne entsprechend niedrige Rendite. Ein höheres Risiko erfordert also eine höhere Rentabilität. Durch die Risikoanalyse und -aggregation kann die Voraussetzung für ein derartiges Abwägen von Rendite und Risiko erreicht werden, was die Leitlinie eines jeden Konzepts zur wertorientierten Unternehmensführung darstellt. Des Weiteren bildet das Erkennen von Risiken die Grundvoraussetzung für die Entwicklung von neuen Geschäftschancen. Insofern sollte von einem Chancen- und Risikomanagement gesprochen werden.


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