Unternehmenssteuerung und Risikomanagement

Risikomanagement hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen, es ist ein bedeutender Erfolgsfaktor geworden. Dabei liegt unterdessen der Fokus schon lange nicht mehr auf der bloßen Risikoerfassung, -verwaltung und -kommunikation. Dieser Teil ist sozusagen als Pflichtaufgabe, auch bedingt durch eine Reihe gesetzlicher Vorgaben, in den Unternehmen etabliert. Es geht heutzutage vielmehr um eine vorausschauende Risikosteuerung, um als Unternehmen am Markt erfolgreich zu sein.
Eine vorausschauende Risikosteuerung lässt sich am ehesten dadurch beschreiben, dass zwei zentrale Fragen zu beantworten sind:

1. Von welchen Faktoren ist der Erfolg eines Unternehmens abhängig?
2. Welchen Einflüssen sind diese Erfolgsfaktoren ausgesetzt?

Mit diesen beiden Leitfragen ist man nach landläufigem Risikomanagement-Verständnis im Bereich der strategischen Risiken, jedoch gilt dies durchaus auch für operative Risiken.

Um diese Fragen beantworten zu können, wird ein umfassendes Verständnis von Unternehmen, Geschäftsmodell und Unternehmensumfeld benötigt. Damit werden Risikomanager, um dieser Aufgabe gerecht zu werden, immer mehr zum Sparringspartner und Challenger der Unternehmensführung anstatt zum Verwalter von Risiken. Für die notwendigen Diskussionen mit der Unternehmensführung wird durch diese von den Risikomanagern jedoch auch eine entsprechende Denk- und Handlungsweise erwartet. Der Risikomanager ist gefordert, strategisch und in Alternativen zu denken, Konsequenzen von Handlungen vorauszusehen und auch auf scheinbar unkonventionelle und überraschende Einwände eine adäquate Antwort zu haben.

Eine Methode, diesen Anforderungen zu begegnen, sind Simulationen. Hierunter sollte jedoch nicht nur eine quantitative Berechnungsmethode, etwa in Form einer Stochastischen Simulation (Monte-Carlo-Simulation), verstanden werden. Vielmehr ist hier die Durchführung einer "Was-wäre-wenn-Analyse" gemeint. Dazu ist es notwendig, dass man sich in den Kontext des Unternehmens sozusagen hineinversetzt. Man "tut" für eine Vielzahl von Zukünften für das Unternehmen (oder auch für einzelne Bereiche oder spezifische Fragestellungen) "so als ob".

Um die dabei auftretende Komplexität zu beherrschen, werden dazu (Gedanken-) Modelle von Unternehmen und Umfeld benötigt, die sich auf die relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge fokussieren. Damit entsteht im Prinzip bereits die Basis der Simulation, nämlich das für jede Simulation benötigte Simulationsmodell. Die Ursache-Wirkungszusammenhänge transformieren Eingangsgrößen des Modells (die Parameter der Simulation) in zugehörige Zielgrößen (beispielsweise Preismaßnahmen eines Unternehmens in Marktanteile oder Maßnahmen zur Währungssicherung in Auswirkungen auf Rohstoffpreise und internationale Umsätze). Durch eine breite Variation der Parameter lässt sich deren Auswirkung auf die Zielgrößen erleben und sichtbar machen. Dabei entwickelt sich meist ein Gefühl, wie Parameter und Zielgrößen zusammenhängen, was das Verstehen der dahinterliegenden Ursache-Wirkungszusammenhänge deutlich erleichtert.

Diese Analysen können nun rein qualitativer oder auch quantitativer Natur sein. Hierfür stehen je nach Fragestellung und Modell verschiedene Simulationsmethoden zur Verfügung. Es ist sogar so, dass es für spezifische Fragestellungen auch besonders geeignete Methoden gibt: Für die Auswahl aus einer Reihe von Alternativen, etwa in der Strategieentwicklung, kommen am ehesten Szenarioanalysen in Betracht. Geht es um die Berücksichtigung von Zufällen und stochastischen Größen, greift man häufig auf Monte-Carlo-Methoden zurück. Stehen dagegen Aktions-Reaktionsmuster relevanter Stakeholder im Fokus, ist Business Wargaming eine geeignete Methode.

Greift man beispielsweise das Business Wargaming heraus, so ist darunter die Simulation einer Situation mit mehreren Stakeholdern zu verstehen. Diese werden durch Spieler simuliert, die die Sicht- und Handlungsweise eines jeweiligen Stakeholders einnehmen. In einem rundenbasiertem Spiel versuchen nun die Spieler, den ihnen zugedachten Spielauftrag zu erreichen. Wie in der Realität steht dem jedoch das Aktions- und Reaktionsverhalten der Mitspieler entgegen, so dass dieses in einer Vorausschau antizipiert werden muss. Das primäre Spielziel liegt dabei nicht im Gewinnen des Wargames, vielmehr geht es um die gemeinsame Suche nach einer Strategie, die robust und reaktionsfähig gegen äußere Einflüsse die Ziele des eigenen Unternehmens umsetzt.

Mit Robustheit und Reaktionsfähigkeit ist man bei den Kerneigenschaften einer guten Risikostrategie, mit der Suche nach einer (Unternehmens-) Strategie bei einer der vornehmsten Aufgaben der Unternehmensführung, nämlich der zukunftsorientierten Steuerung des eigenen Unternehmens. Um als Risikomanager diese Aufgabe erfolgreich erfüllen zu können, ist ein sicheres Methodenwissen zu strategischen Methoden, hier insbesondere von Simulationen erforderlich. Es kann nur empfohlen werden, sich dieses anzueignen, denn durch die häufig gute Vernetzung von Risikomanagern im Unternehmen zu den einzelnen Fachabteilungen und das damit vorhandene Unternehmens-Know-how ergibt sich daraus eine ideale Voraussetzung, die Rolle als Sparringspartner und Challenger der Unternehmensführung erfolgreich und dauerhaft einzunehmen.

Autor:

Dr. Jan Spitzner ist geschäftsführender Gesellschafter der Spitzner Consulting GmbH mit Sitz in München.