Der Begriff "Disruption" –Wirtschaftswort und Unwort des Jahres 2015 – ist in der aktuellen Diskussion um die Digitalisierung allgegenwärtig. Mit Unternehmen wie Uber, AirBnB, Netflix oder ZipCars tauchen Wettbewerber auf, die offenbar die Spielregeln ganzer Branchen verändern, brechen und auf den "Plattform-Kapitalismus" setzen.
Auch im Bereich der Finanzdienstleister wird immer wieder auf das Damoklesschwert der "disruptiven Innovationen" verwiesen. So tauchen in der Diskussion Namen wie Seedmatch, Paypal, Moneymeets oder Ikano auf, die mit ihrem disruptiven Potenzial demnächst die etablierten Banken und Versicherer von ihrem Sockel stoßen sollen.
Doch nicht überall, wo Disruption draufsteht, ist auch Disruption drin. Ist diese Transformation der Wettbewerbslandschaft bis hin zu einer Plattform und "Sharing-Ökonomie" neuen Schlages wirklich schon Disruption? Und was muss ein Entscheider eigentlich zu diesem Thema wissen?
Die makroökonomische Theorie der disruptiven Innovation geht unter anderem zurück auf die vom berühmten österreichischen Nationalökonom Schumpeter vertretene These der schöpferischen Zerstörung. Innovation ist hierbei die Grundlage des ökonomischen Fortschritts und ein Prozess, in dem alte Strukturen durch neue Formationen überwunden werden. Nach Clayton M. Christensen, Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Innovation in Unternehmen, befinden sich etablierte Unternehmen in einem Dilemma. Einerseits versuchen diese Unternehmen laufend leistungsfähigere Produkte und Dienstleistungen für ihre anspruchsvollen Kunden am oberen Ende der Leistungsskala zu entwickeln. Andererseits überlassen sie durch dieses – durchaus richtige – Verhalten alternativen Anbietern Chancen und genügsamere Kunden am unteren Ende der Leistungsskala: Kunden in diesem Segment ziehen keinen Vorteil (mehr) aus angebotenen Verbesserungen und wenden sich kostengünstigeren Alternativen zu.
Disruptive Innovationen entstehen immer am unteren Ende der Leistungsskala. Einfache Lösungen erlauben dem Herausforderer einen einfachen Zugang zum unteren Marktsegment. Die kontinuierliche Entwicklung neuartiger und attraktiver Lösungen führt dann zu einer zunehmenden Durchdringung des Marktes durch den Herausforderer. Das etablierte Unternehmen verliert letztendlich Marktanteile.
Lösungsansätze – Etabliertes und Neues trennen
Folgt man der Erläuterung von Christensen, werden alternative Produkte, Lösungen und Geschäftsmodelle in einem etablierten Umfeld ausschließlich als Fremdkörper wahrgenommen. Zusätzlich stimmen wesentliche Elemente nicht überein: Die Kulturen, die Organisationsformen, die Art der Interaktion und die handelnden Personen sind in der Regel nicht kompatibel.
Disruptive Innovationen entstehen deshalb niemals im bestehenden Unternehmenskontext und/oder mit dem bewährten Management. Unternehmen, die selbst Disruptoren werden wollen, müssen deshalb eine neue separate Einheit (Spin-off) mit einem eigenen Geschäftsmodell und spezifischen Wachtsums- und Ertragserwartungen gründen oder ein solches (Start-up) Unternehmen kaufen und diese Einheiten dann weiterhin voneinander getrennt halten.
Disruptive Innovatonen entstehen durch die konsequente Orientierung am Kundenproblem und der Aufgabe, die der Kunde zu lösen hat. Deshalb ist eine detaillierte Kenntnis über den Kunden und seine spezifische Herausforderung ("Job-to-be-done") eine wesentliche Voraussetzung für gezielte Innovation. Entscheider sollten sich in diesem Zusammenhang unter anderen die Frage stellen, mit welcher fundamentalen Aufgabe oder Herausforderung der Kunde wirklich konfrontiert ist und welche konkreten Anforderungen der Kunde hat.
Darüber hinaus sollten sich Unternehmen die Frage stellen, ob sie ihre traditionelle Arbeitsweise wirklich überwinden können: Wer ist der richtige Kunde für uns und unsere langfristigen Fähigkeiten? Haben wir Zugriff auf die wichtigen und richtigen Ressourcen, um die kundenspezifische Innovation in der speziellen Einheit auch umzusetzen?
Haben wir die passenden Prozesse, um disruptive Innovationen schnell zu kreieren? Für die etablierten Anbieter bestehen damit grundsätzlich zwei fundamentale Risiken: Zunächst besteht die Gefahr, dass alternative Anbieter und deren einfache Lösungsangebote überhaupt nicht wahrgenommen werden, weil die Marktbeobachtung sich auf bekannte Märkte und Wettbewerber beschränkt (Wahrnehmungsrisiko). Später werden diese Alternativen als minderwertig und unbedeutend kleingeredet um auch, mit Verweise auf die bestehende Profitabilität, die eigene führende Position zu bestätigen (Arroganzrisiko). Etablierte Anbieter müssen deshalb in allen Richtungen nach entsprechenden Hinweisen suchen und Frühwarnindikatoren beachten. Es gilt zusätzlich das bestehende Geschäftsmodell systematisch weiterzuentwickeln und die relevanten Methoden des Risikomanagements in allen Facetten wirksam anzuwenden. Es sind strategische Risiken, die Unternehmen vom Markt wegpusten, nicht die operativen Themen. Daher sollten sich Unternehmen von einer rein operativ ausgerichteten und rückspiegelorientierten Risikobuchhaltung verabschieden. Unternehmer aller Couleur sollten sich in ihrer Tätigkeit auf die unternehmerischen Chancen und die damit einhergehende Unsicherheit sowie die existenzbedrohenden (zukünftigen) Risiken konzentrieren. Es kommt darauf an, dass sich Unternehmen mit potenziellen zukünftigen Szenarien beschäftigen um aus der Zukunft zu lernen und diese dann aktiv zu gestalten.
Autoren
Dr. oec. Andreas Kempf ist Senior Vice President Internal Audit, Risk- and Qualitymanagement ZEISS Group sowie Researcher zu wirksamer Corporate Governance.
Frank Romeike ist Geschäftsführender Gesellschafter der RiskNET GmbH sowie Vorstand der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung.
[Der Beitrag wurde in der Börsen-Zeitung vom 21.04.2017 veröffentlicht. Eine ausführliche Version ist im Jahrbuch 2017 der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung erschienen.]