In den vergangenen Jahren haben zahlreiche Krisenfälle und Unternehmenszusammenbrüche zu einer anhaltenden und weltweiten Diskussion über "gute" Corporate Governance geführt. In der Praxis sind es – nach Ansicht des Autors – vor allem vier Ursachen, die zu einer Vertrauenskrise in der Öffentlichkeit gegenüber der Wirtschaft im allgemeinen und Vorsitzenden und Mitgliedern von Supervisory und Managing Boards von Unternehmen im besonderen geführt haben: 1. Auf technologischer Ebene die Dot.com Seifenblase; 2. Auf wirtschaftlicher Ebene der Börsencrash; 3. auf sozialer Ebene das Top Executive Value Denken sowie 4. auf ökologischer Ebene die High Risk Strategien.

Sowohl in Wissenschaft als auch in der Praxis wird weitestgehend davon ausgegangen, dass „two basic models of corporate governance systems“ existieren. Das erste Modell ist das "Anglo American ‚market based’ model which emphasizes the maximisation of shareholder value, while the second model is the ‘relationship-based’ model, which emphasizes the interests of a broader group of stakeholders." Martin Hilb (Professor an der Universität St. Gallen und Leiter des IFPM-HSG Center for Corporate Governance) stellt in seinem Buch mit der "Integrierten Corporate Governance" einen dritten Ansatz vor, der die Stärken der beiden traditionellen Konzepte zu verbinden versucht. Nach Hilb sind nur die Unternehmen nachhaltig erfolgreich, wenn es ihnen gelingt bei allen Geschäftsaktivitäten immer gleichzeitig Mehrwert für die Aktionäre, die Kunden, die Mitarbeitenden und die Gesellschaft zu schaffen.

Das "New Corporate Governance"-Modell basiert auf vier Dimensionen: 1. Die situative Board Dimension (Keep it situational): Hierbei wird zwischen externer und interner Kontext-Dimension unterschieden. Die Corporate Governance Praxis unterscheidet sich dabei auf externer Kontext-Ebene je nach Institutions-, Landeskultur- und Normen-Kontext. Unternehmensspezifisch sind auf interner Kontext-Ebene die Eigentums- und Machtverhältnisse sowie die Größe und Komplexität des Unternehmens, der Internationalisierungsgrad sowie die angestrebten Board-Funktionen von Bedeutung. 2. Die strategische Board Dimension (Keep it strategic): Hierbei sind vier zentrale Erfolgsfaktoren relevant. Das gezielt zusammengesetzte Board-Team, das für alle Anspruchsgruppen des Unternehmens Vorbildwirkung erzeugen muss, ist die Voraussetzung für eine konstruktiv-kritische Board Vertrauens-Kultur. Dies lässt sich durch einfache vernetzte Board-Strukturen und -Prozesse umsetzen. Die genannten Erfolgsfaktoren sind Voraussetzung, dass anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe entwickelt, umgesetzt und evaluiert werden. 3. Die integriere Board-Management-Dimension (Keep it integrated): Hierbei werden die gezielte Selektion, Beurteilung, Honorierung und Entwicklung von Mitgliedern des Supervisory und Managing Boards integriert. Für größere Publikumsgesellschaften wird zudem die Bildung eines Integrierten Board-Management-Kommittees empfohlen, das übliche Nomination und Remuneration Komitees verbindet und durch Board-Evaluation und -Entwicklung ergänzt. 4. Die Board-Controlling Dimension (Keep it controlled): Diese Dimension umfasst die Auditing-, Risk Management, Kommunikations- sowie die Evaluations-Funktionen des Boards.

Das Buch bietet einen innovativen Gestaltungs- und Controllingansatz zum Aufbau einer wirksamen Unternehmensaufsicht und kann jedem Leser uneingeschränkt empfohlen werden, der sich an der aktuellen Corporate Governance Diskussion aktiv beteiligen möchte.

Rezension von Frank Romeike