Nichts wird mehr so sein, wie es war!

Die aktuelle Corona-Krise hat – obwohl wir uns noch mittendrin befinden und es noch nicht klar ist, welche weiteren sowohl wirtschaftlichen als auch sozialen Auswirkungen sich noch ergeben werden – in ihrer Intensität bei vielen Unternehmen große Änderungen und Maßnahmen hervorgerufen. Und das Ganze in einer nicht geahnten Geschwindigkeit und in einer ungeheuren Wucht. Manche Unternehmen haben innerhalb kurzer Zeit ihr Geschäftsmodell über den Haufen geworfen und sind nun vornehmlich im E-Business tätig oder sind auf die Produktion von Masken und sonstigem persönlichen Schutzbedarf (PSA) umgestiegen. Fast schon normal ist es geworden, dass alle oder zumindest ein Großteil der Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit vom Homeoffice aus arbeiten. Genauso normal wurden und werden in der Politik die immer größer werdenden Rettungspakete, die schon jetzt die Volumina der Finanzkrise 2008 locker übertroffen haben.

Im Folgenden werden einige Gedankenanstöße hinsichtlich systematischer Fehler, Verzerrungen und Trugschlüssen in der Entscheidungsfindung und im Management dargestellt, die im aktuellen Marktumfeld erstaunlich häufig auftreten. Diese Fehler, Verzerrungen und Irrtümer sind dem Buch "Risiko im Management" entnommen, das insgesamt 100 verschiedene Ausprägungsformen darstellt!

Zu starker Fokus auf historischen Daten

Viel zu oft werden zentrale Zukunftsentscheidungen immer noch rein oder vornehmlich auf Basis von historischen Daten getroffen. Dies mag zielführend sein, wenn die Vergangenheit repräsentativ für die Zukunft ist. In der aktuellen Situation, in der an vielen Ecken und Enden die Rede ist von Digitalisierung und der Disruption bestehender Geschäftsmodelle, in der es große Unsicherheiten aufgrund des Klimawandels und der wirtschaftlichen Folgen des European Green Deals gibt und Branchen wie der Einzelhandel, die Automobil- und Finanzbranche, aber auch die Unterhaltungs- und Reisebranche vor einer ungewissen Zukunft stehen, sollten auch alternative Zukunftsprojektionen erlaubt sein.

Ein Artikel der Harvard Business Review aus dem Jahr 2017 forderte deshalb, dass Manager mehr Science Fiction lesen sollten (vgl. Peper 2017). Als Beispiel wird aufgeführt, dass die Stadt New York Ende des 19. Jahrhunderts aufgrund der 145.000 Pferde, die wiederum 45.000 Tonnen Dünger pro Monat produzierten, "zum Himmel stank". Stadtplaner und Experten kamen aus aller Welt, um nach einer Lösung für dieses Problem zu suchen. 14 Jahre später löste es sich quasi von allein durch die weite Verbreitung des Automobils. Es scheint zwar aktuell nur schwer denkbar, dass eine Pandemie wie Covid-19 sich vollständig und für immer auflöst, bleibt doch eine latente Gefährdung aufgrund der Globalisierung für ähnliche Konstellationen, selbst wenn ein Impfstoff gefunden wird. Ein wahrer Game Changer – wie im Beispiel des New Yorks des 19. Jahrhunderts – könnte allerdings eine flächendeckende Frühdiagnostik werden, die mögliche Infektionen früh zu erkennen hilft und Ausbreitungen damit verhindert oder zumindest dramatisch verlangsamt, wodurch wiederum die Notwendigkeit großangelegter Lockdowns drastisch abnimmt.

Inflation der "schwarzen Schwäne"

Durch den Bestseller "Der schwarze Schwan" von Nassim Taleb hat dieser Begriff speziell im Risikomanagement eine sehr große Bekanntheit erlangt und es wurden viele Ansatzpunkte für den Umgang beziehungsweise die Vermeidung solcher Extremereignisse diskutiert. Gleichzeitig kann man aber auch immer häufiger vernehmen, dass auch "normale" Probleme schnell als unvorhersehbare "schwarze Schwäne" klassifiziert werden, um ein mögliches Führungsversagen unter den Teppich zu kehren.

Natürlich gibt es gute Gründe, die Corona-Pandemie als schwarzen Schwan zu klassifizieren. Es kommt aber dabei auf eine sehr genaue Prüfung an. Denn einige Missstände und Fehlentscheidungen wurden auch unabhängig von Corona schlagend – die Krise hat höchstens den Zeitpunkt vorgezogen. Außerdem konnten die Einflussfaktoren der jetzigen Krise nicht nur mit verblüffender Ähnlichkeit bereits in der Phantasie Hollywoods im Film "Contagion" im Jahr 2011 konstruiert werden, sondern auch in einer Risikoanalyse mit dem Titel "Pandemie durch Virus Modi-SARS" der Bundesregierung aus dem Jahr 2012.
Viel wichtiger als ein Ereignis wie Covid-19 und die wirtschaftlichen und sozialen Folgen des weltweiten Lockdowns präzise vorherzusagen, ist es aber, darauf vorbereitet zu sein und im Falle eines Schadenseintritts "antifragil" zu sein, also nicht so leicht verwundbar.

Fehlende Antifragilität und/oder Resilienz

Bei den Ansätzen der Resilienz und der Antifragilität geht es darum, einerseits die Rahmenbedingungen so zu schaffen, dass kein Dominoeffekt entstehen kann, beziehungsweise, dass keine existenzbedrohenden Schäden durch Dominoeffekte entstehen. Andererseits ist ein weiteres, sicherlich sehr hehres Ziel – speziell bei der Antifragilität im Vergleich zur eher starren Resilienz und Robustheit – mit jedem Schaden und mit jedem Schock noch besser zu werden. Das heißt, der Umgang mit Fehlern und eine gelebte Fehlerkultur spielen hier eine zentrale Rolle.

Wenngleich es für die meisten Unternehmen noch ein größerer Schritt sein dürfte, bis die Ansätze der Antifragilität und Resilienz umgesetzt sind, sollten sie "im Kopf schon einmal umparken" und sich darauf einstellen, nicht sämtliche Energie darauf zu verwenden, die Prognosen – die ohnehin nie gänzlich korrekt sein können – bis ins Detail zu perfektionieren, sondern vielmehr alternative Maßnahmenpläne im Sinne von Wenn-Dann-Überlegungen vorzubereiten. Denn im Endeffekt ist es für ein Unternehmen egal, ob der Auslöser eines Umsatzeinbruchs und einer möglichen Liquiditätsklemme mit erhöhten Ausfällen der Kunden nun eine weltweite Pandemie, eine Bankenkrise oder ein Terroranschlag ist.

Weitere Beispiele für Fehler und Verzerrungen, die im Buch dargestellt werden, und sehr gut auf die aktuelle Situation übertragen werden können, sind unter anderem:

• Der Volvo-Irrtum: auch bekannt als "anekdotischer Fehlschluss" und die Tatsache, dass Geschichten stärker wirken als Fakten. Nicht umsonst hat Twitter den Fakten-Check eingeführt und einige Tweets des US-Präsidenten Trump diesem unterzogen. Auch die Verschwörungstheorien um die Rolle von Bill Gates hinsichtlich dessen angeblicher Erschaffung des Coronavirus, um anschließend die Welt zu regieren, fallen unter diese Kategorie.
• Mathematisierung der Zukunft: Die Illusion, alles erklären zu können, sobald ein konkreter Zahlenwert verfügbar ist. Die in der Corona-Krise in Deutschland am häufigsten in Erscheinung getretenen Virologen Hendrik Streeck (Uni Bonn), Christian Drosten (Charité Berlin) und Alexander Kekulé (Uni Halle-Wittenberg) zeigen dies auch sehr anschaulich bei ihrer kontroversen Diskussion zur Drosten-Studie, die methodisch falsch sein soll. In der Hochphase der Krise wurde eine solche Kritik aber häufig überhört und es wurde rein auf die Zahlen abgestellt. Ähnliches gilt für die Prognosen zu einer zweiten Welle – auch hier wurde vielmehr auf die reinen Zahlen abgestellt und weniger auf kausale oder auch systemische Zusammenhänge und mögliche Grenzen der Aussagekraft der Modelle und Prognosewerte.
• Die Welt als "Random Walk"? Glücksspiel á la Monte Carlo oder doch eher Kausalität? Gerade die beschlossenen Maßnahmen der Politik glichen häufig eher einem Random Walk als einer kausalen Beschäftigung mit dem Thema. Zuerst hieß es von der WHO, dass das Virus nicht von Mensch zu Mensch übertragen werden könne. Dann dachte man, es sei lediglich ein lokales Phänomen und beschränkt auf China. Und als die Pandemie in Deutschland ankam, wollte zuerst niemand etwas von Maskenpflicht wissen. In Schweden wiederum verfolgte man einen völlig anderen Ansatz, indem man Risikogruppen isolierte und parallel eine Herdenimmunität zuließ. Um wirklich Herr des Verfahrens zu sein bzw. sich nicht allzu sehr von Strömungen leiten zu lassen, ist es aber sehr wichtig, dass man zuerst präzise die Kausalitäten und Zusammenhänge bestimmt – zugegeben: in einer solchen Krisensituation ist dies sehr schwer! Nur anhand dessen lassen sich auch sinnvolle und nachhaltig gültige Maßnahmen ergreifen und es entsteht nicht der Eindruck hektischer Betriebsamkeit. Dies ist nicht nur für die Politik, sondern auch für ein Unternehmen essenziell.
• Alpha- und Beta-Fehler oder: die Illusion, alle Risiken zu vermeiden sei gut. Ähnlich verhält es sich in der aktuellen Corona-Pandemie mit dem R-Wert bzw. der Infektionszahlen und dem Tradeoff eines Lockdowns. Wann hat die Politik gut gehandelt? Natürlich ist die Infektionszahl oder Sterberate nicht vergleichbar mit finanziellen Ausfallquoten, denn ein Menschenleben ist mit keinem Geld der Welt aufzuwiegen. Allerdings zeigt sich auch hier wieder, dass die Politik auf ein ausgewogenes Verhältnis achten muss: Einerseits die Infektionszahlen und den R-Wert auf einem solchen Level zu halten, dass dies von den Kapazitäten des Gesundheitswesens verkraftet werden kann (entspricht dem Alpha-Fehler in der Wirtschaft) und gleichzeitig die Opportunitätskosten in Form der Folgekosten durch den Lockdown so niedrig wie möglich zu halten (entspricht dem Beta-Fehler). Weder das eine noch das andere Extrem ist hierbei einseitig zu optimieren: also weder die Wirtschaft vollständig abzuwürgen oder andererseits riesige Infektions- und Sterbefälle zu riskieren, nur um die Wirtschaft am Laufen zu halten. In beiden Fällen wären die Mittel- und Langfristkosten viel höher, sowohl in Geldeinheiten und noch viel wichtiger: in der Einheit Gesundheit bzw. Menschenleben!
• Verfügbarkeitsheuristik: was lange genug wiederholt wird, wird irgendwann als plausibel wahrgenommen. Warum gab es denn plötzlich in den Supermärkten Engpässe bei Klopapier? Relativ einfach: die Menschen machten die Erfahrung, dass die Regale urplötzlich mit eben diesem Produkt leergekauft waren und kauften dann – wenn dieses wieder vorrätig war – viel mehr als sie eigentlich benötigten. Dies führte zu einer Endlosspirale, die erst in den letzten Wochen langsam wieder beendet wurde. Mittlerweile hört man beispielsweise vom Klopapierhersteller Ille, dass für die Mitarbeiter Kurzarbeit angemeldet werden musste. Also das andere Extrem, da Hotels und Gastronomie weniger Nachfrage haben. Wichtig ist daher, dass man auch als Unternehmen stets kühlen Kopf bewahrt und nichts als bare Münze nimmt, nur, weil es laufend wiederholt wird.
• Umgang mit unangenehmen Wahrheiten: Nichts tut so weh wie die Wahrheit! Gerade in China, dem Ursprung der Corona-Pandemie hat sich dies besonders fatal gezeigt. Sicherlich ist es auch kulturell bedingt mit der Angst, sein Gesicht zu verlieren, dass die Regierung und die lokalen Behörden nicht viel früher reinen Tisch gemacht haben und stattdessen viel zu lange versucht hatten, alle Hinweise für einen Ausbruch der Pandemie zu vertuschen. Man hört von Forschern, die mundtot gemacht wurden. Was nun die genaue Ursache ist, darüber kann nur spekuliert werden. War es nun wirklich einer der Wildtiermärkte in der Region Wuhan oder war es – wie von US-Präsident Trump gemutmaßt und von einigen Wissenschaftler bestätigt – eine Laborpanne in einem chinesischen Labor? Ob bzw. wann die Wahrheit ans Licht kommt, ist aktuell noch unklar, was allerdings gerade auch im wirtschaftlichen Umfeld wichtig ist: Schaffen Sie ein Umfeld, das es den Mitarbeitern und Geschäftspartnern ermöglicht bzw. noch besser, von diesen explizit einfordert, auch unangenehme Wahrheiten anzusprechen. Denn meistens können Fehlentwicklungen, je frühzeitiger sie bekannt werden, noch deutlich leichter und ohne größeren Schaden behoben werden. Dies verdeutlicht leider auch die Corona-Pandemie.

Fazit

Die Corona-Pandemie hat sehr klar gezeigt, dass es erstaunlich viele Parallelen zwischen Unternehmen und der Weltpolitik gibt. Vieles ist dabei vom Faktor Mensch geprägt und deshalb spielen auch systematische Denkfehler mit Verzerrungen und Irrwegen speziell in der Entscheidungsfindung eine zentrale Rolle.

Es gibt allerdings auch Auswege von diesen Denkfehlern, wie die zahlreichen Tipps und praktischen Tricks zu den einzelnen Irrtümern und Unschärfen zeigen. Dies ist sehr wichtig, wenn man bedenkt, welche strategische Tragweite die meisten unternehmerischen Entscheidungen haben bzw. haben können. Denn die eingangs beschriebene Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung und der Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen sorgt dafür, dass Fehler besonders teuer oder gar existenzbedrohend werden können.

Hoffen wir, dass wir die Corona-Krise möglichst schnell überstehen und nehmen wir die dargestellten Beispiele als Ansporn, uns nicht mehr so einfach von unserer Psyche austricksen zu lassen. Machen wir uns diese – und die im Buch "Risiko im Management" insgesamt 100 sehr anschaulich dargestellten – Verzerrungen bewusst und versuchen diese zukünftig zu vermeiden oder ihnen zumindest nicht mehr so leicht auf den Leim zu gehen.

Quellenverzeichnis sowie weiterführen Literaturhinweise:

• Der Tagesspiegel (2020): Kekulé legt in der Drosten-Debatte nach und bekräftigt Kritik vom 29.05.2020 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Deutscher Bundestag (2013): Unterrichtung durch die Bundesregierung. Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012. Drucksache17/12051 vom 03.01.2013 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Glaser C. (2019): Risiko im Management. 100 Fehler, Irrtümer, Verzerrungen und wie man sie vermeidet, 429 Seiten, Gabler Springer Verlag, Wiesbaden 2019.
• Handelsblatt (2020) Klopapierhersteller Ille verzeichnet Umsatzeinbruch vom 01.06.2020 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Peper E. (2017): Why Business Leaders Need To Read More Science Fiction, in: Harvard Business Review vom 14.07.2017 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Piatov F. (2020): Drosten-Studie über ansteckende Kinder grob falsch. BILD Online vom 25.05.2020 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Rickens C./Heide D. (2020): Bericht: US-Diplomaten warnten, dass ein Unfall eine Corona-Pandemie auslösen könnte, in: Handelsblatt vom 16.04.2020 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].
• Süddeutsche (2020): Kinder sind nicht Treiber der Corona-Infektion, SZ vom 16.06.2020 [Letzter Zugriff: 18. Juni 2020].