In Zeiten rezessiver Märkte und Globalisierung der Leistungsangebote befinden sich die Unternehmen in einer  permanenten Neuorientierung. Der Kunde ist dabei die einzige feststehende Größe, denn ohne ihn kann kein Unternehmen existieren und erst recht nicht eine Marke. Denn die Marke lebt im Kopf des Kunden als positives Vorurteil von der Leistungsüberlegenheit des Unternehmens und seiner Produkte und sorgt für eine höhere Wertschöpfung im Unternehmen. Der Kunde wird damit zum wichtigsten Aktivposten in der Bilanz und das Vertrauen des Kunden in die Marke rückt als Wettbewerbsvorteil immer stärker in den Fokus der Unternehmensstrategie.

Kundenorientierung  ist deshalb heute zum Zauberwort geworden. Und wie man der Marketingliteratur entnehmen kann, spielt die Kundenzufriedenheit im Kampf um die Gunst der Kunden eine entscheidende Rolle. Erhoffen sich die Unternehmen doch davon vor allem die Förderung der immer stärker nachlassenden Loyalität einstmals treuer Kunden gegenüber der eigenen Marke und dem damit verbundenen Risiko des Kundenverlustes.

Schafft Kundenzufriedenheit eine höhere Markenloyalität?

Ist diese Hoffnung  berechtigt, schafft Kundenzufriedenheit wirklich eine höhere Markenloyalität? Interessante Ergebnisse brachte zum Beispiel eine neue Studie von Bain & Company. Danach haben über 80 Prozent der Befragten ihren Anbieter gewechselt, obwohl sie mit ihm "zufrieden" oder "sehr zufrieden" waren. Dabei konnten sogar 60 Prozent gar keinen Grund nennen, warum sie eigentlich gewechselt haben. Will man dieser Studie Glauben schenken, scheint Zufriedenheit mit der Leistung der Marke nicht der wirkliche Grund für Markenloyalität zu sein.

Schauen wir uns deshalb die Begriffe "Zufriedenheit" und "Loyalität" des Kunden etwas näher an. Generell wird Kundenzufriedenheit mit der qualitativen Bewertung eines Produktes oder einer Dienstleistung  verbunden. Sie ist das Ergebnis eines Vergleichs, den der Kunde zwischen erwarteter  und erhaltener Leistung  zieht. Erhält er das  was er erwartet, ist er zufrieden (Konfirmation) und erhält er weniger als erwartet, ist er enttäuscht (negative Diskonfirmation).

Unter Kundenloyalität wird die Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl eines Produktes verstanden. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde wieder kauft, wird dabei anhand seines vergangenen Verhaltens bestimmt: Hat ein Kunde ein Produkt bisher immer wieder gekauft, ist es sehr wahrscheinlich, dass er es auch in Zukunft kaufen wird und damit loyal bleibt. So sagte es, zumindest bis vor gar nicht langer Zeit, die Marktforschung.

Emotionale Kundenbindung schafft Voraussetzung für Markenloyalität

Diese kausale Definition stellte sich aber aufgrund verschiedener Untersuchungen als nicht haltbar heraus: Zufriedene Kunden wechselten den Anbieter, weil ihnen zum Beispiel die Produktkategorie egal war oder sie vermuteten, dass ein anderes Produkt besser ist. Unzufriedene Kunden blieben sogar loyal, weil es zum Beispiel aus ihrer Sicht keine Alternative gab.

Eine sichere Voraussagbarkeit der Markenloyalität  war deshalb in der Marktforschung nicht mehr möglich. In den 1990er Jahren trat deshalb das Konzept der Kundenbindung in den Mittelpunkt des Interesses. Unter Kundenbindung  wird  heute vor allem die emotionale Bindung des Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung gesehen.

Die Kundenbindung wird dabei jedoch nicht am vergangenen Verhalten des Kunden festgemacht, sondern an dem "emotional aufgeladenen Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung im Kopf des Kunden", dem Marken-Image: Die "Verhaltensdimension" wird also durch eine "Einstellungsdimension" ersetzt. Das damit verbundene "Involvement" gegenüber einer Leistungskategorie, also das emotionale Engagement, mit dem sich Konsumenten einem Angebot zuwenden, ergänzt somit die faktische Zufriedenheit mit der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung. Und das emotionale "Miteinbezogensein" des Kunden in die Kultur einer bestimmten Marke hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Grad der Kundenbindung: Je näher ein Kunde einer Marke emotional steht, um so stärker identifiziert er sich mit ihr, und um so eher ist er zum Beispiel bereit Qualitätsschwankungen zu tolerieren.

Qualitätsorientierte Kundenzufriedenheit muss durch emotionale Kundenbegeisterung ergänzt werden

Die faktische Zufriedenheit mit der erwarteten Qualität des Produktes oder der Dienstleistung reicht also nicht aus, damit sich Kunden an eine Marke wirklich binden. Es müssen vielmehr bedeutsame emotionale Faktoren dazukommen, die ein Mehr an Zufriedenheit beim Kunden erzeugen. Und dieses  "Mehr" liegt in der Begeisterung des Kunden über die Leistung der Marke (positive Diskonfirmation). Als Endstufe der auf emotionaler Kundennähe aufbauenden Kundenbindung, wie Minoru Tominaga in seinem Stufenkonzept der Kundenbindung darstellt:

1. Stufe Kundenfreundlichkeit,

2. Stufe Kundenorientierung,

3. Stufe Kundenzufriedenheit,

4. Stufe Kundenbegeisterung.

Begeisterung entsteht also, wenn dem Kunden mehr geboten wird als er erwartet. Gelingt es den Unternehmen jedoch nicht ihre Kunden wirklich zu begeistern, kann das ziemlich teuer werden: Wie das Marktforschungsunternehmen Economist Intelligence Unit (EIU) in einer weltweiten Studie zur Kundenzufriedenheit feststellte, erklärten mehr als 80 Prozent der befragten Führungskräfte, dass mangelnde Begeisterung der Kunden sich sofort negativ auf den Umsatz auswirkt. Die Studie zeigte auch, dass die Kundenbindung im Wettbewerb Ausschlag gebender ist als der Preis eines Produkts. So erklärten 55 Prozent der Befragten, dass begeisterte Kunden weniger Wert auf den Preis legen, womit die Unternehmen durch die Verbesserung der Kundenbindung einen Wettbewerbsvorteil generieren können.

Kundenbegeisterung ist der höchste Grad der Kundenbindung

Was können Unternehmen nun konkret tun, um ihre Kunden zu begeistern, zu echten "Markenfans" zu machen? Erst einmal sollte Klarheit darüber herrschen, dass Kundenbegeisterung nicht Mehrleistung, Mehrausgaben und Kundenverblüffung um jeden Preis bedeutet. Vor allem nicht Leistungsinflation: Für immer weniger Geld immer mehr Leistung, wie sie heute vor allem im Handel zu sehen ist.

So ist zum Beispiel für Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands der Audi AG ein besonderes Markenerlebnis die Basis für Kundenbegeisterung: "Überraschung, Überzeugung und persönliche Betreuung  … die drei Schlüssel zum künftigen unverwechselbaren Audi-Markenerlebnis."

Begeisterung  braucht zudem ein umfassendes Konzept, damit sie systematisch und nicht zufällig erfolgt. Und dieses Konzept sollte nicht auf einer inflationären Preisstrategie aufsetzen, sondern aus den nutzenstiftenden Werten der Marke entwickelt werden. Kundenbegeisterung beginnt damit zunächst einmal im Unternehmen, "im Kopf der Mitarbeiter". Ist die Unternehmenskultur jedoch nicht auf die notwendige Orientierung am Kunden und die Aufnahme seines Inputs ausgerichtet, weil zum Beispiel die Haltung vorherrscht "Der Kunde soll kaufen, nicht reklamieren", kann grundsätzlich keine Kundenbegeisterung entstehen. Somit ist Kundenbegeisterung  immer Ausdruck einer inneren Haltung und äußert sich in der Fähigkeit, sich schnell und flexibel an die Veränderungen des Kundenverhaltens anzupassen. Dabei müssen sich die notwendigen Entwicklungen und Veränderungen der Prozesse im Unternehmen immer am Kundennutzen orientieren. Nur so ist eine Begeisterung des Kunden überhaupt erst möglich.

Es reicht nicht die Kunden nur auf der Qualitätsebene zu befriedigen

Wer die Wünsche seiner Kunden jedoch einfach nur auf der Qualitätsebene befriedigt, wird kaum eine starke Kundenbindung herstellen. Denn für Kunden ist es heute selbstverständlich mit guten und innovativen Produkten zufriedengestellt zu werden. Für Kunden ist es auch nichts Besonderes, freundlich bedient oder einen fairen Preis zu bezahlen. Auch eine fachlich kompetente Beratung  in einer angenehmen Umgebung wird nicht mehr als etwa Besonderes wahrgenommen. Das gilt nicht nur für die klassischen Markenartikler, sondern auch für Dienstleistungsunternehmen oder Industriebetriebe.

Echte Begeisterung und damit nachhaltige Kundenbindung, entsteht jedoch erst dann, wenn Leistungen geboten werden, die ihn wirklich überraschen. Zum Beispiel, wenn es die Telekom schaffen würde, eine Reparaturmeldung sofort vor Ort aufzunehmen und zu erledigen, anstatt die Kunden in der Warteschlaufe verhungern zu lassen oder zwischen den Callcentern in Deutschland bis zum totalen nervlichen Zusammenbruch hin und her zu jagen. Oder als Bionade endlich eine Limonade auf den Markt brachte, die mit natürlichen Aromen ein gesundes Trinkerlebnis schaffte. Auch der Versandhändler Manufactum, "Es gibt sie noch, die guten Dinge", begeistert seine Kunden immer wieder mit Dingen, die wirklich sinnvoll und nützlich sind, und gibt damit vielen vom Innovationswahn verdrängten oder bedrohten Produkten eine neue Bühne. Außerdem geht er auch kritisch mit seinen Produkten um und begeistert die Leser seiner Kataloge mit informativen und zugleich unterhaltsamen Texten.

Die Automobilindustrie setzt das Konzept des "Emotional Brandings" gezielt zur Begeisterung ihrer Kunden ein: Die BMW Welt oder das Porsche Museum [Bildquelle BMW AG]. Aber auch mittelständische Unternehmen wie der Automotive-Spezialist  AL-KO aus dem bayrischen Kötz begeistert seine Kunden in einem attraktiven, serviceorientierten "AL-KO Kundencenter".

Einfach mal zuhören

Manchmal reicht es aber auch schon aus, seinem Kunden einfach einmal zuzuhören und zu verstehen was er will, sich mit seinen Problemen auseinanderzusetzen, um ihn mit einer positiven Lösung einen Nutzen zu stiften, mit dem er gar nicht gerechnet hat. Dem Kunden damit einen Service bieten, der ihn begeistert. Das zahlt sich auf alle Fälle aus, wie die im Jahr 2010 weltweit unter rund 90.000 Privatkunden durchgeführte Studie "Customer Loyalty in Retail Banking" der Unternehmensberatung Bain & Company feststellte: Sie fand heraus, dass die Loyalität der Kunden in erster Linie vom Service abhängt. Andere Faktoren wie Preis oder das Produktangebot spielten eher eine untergeordnete Rolle.

Wo aber schon die Kundenorientierung in eine vollkommen falsche Richtung geht, dem können auch die besten Konzepte nicht mehr helfen. So stellte zum Beispiel Procter & Gamble fest, dass "in großen Supermärkten oft von einem Viertel aller Artikel nicht mehr als ein Stück pro Monat verkauft wird". Der Grund: Die Handelsunternehmen orientieren sich an den Bedürfnissen ihrer Lieferanten und nicht an den Bedürfnissen ihrer Kunden. Die Lieferanten waren davon sicher begeistert, leider aber die falschen Kunden. Die Orientierung am "falschen Kunden" ist heute übrigens in der Textilindustrie, die über den Handel distribuiert, immer noch sehr weit verbreitet. Hier spricht der Vertrieb oftmals noch vom Handel als Kunden, obwohl dieser eigentlich der Mittler zum echten Kunden ist und sich durch den Aufbau von Eigenmarken sogar oftmals zum Wettbewerber entwickelt hat. Das kommt davon, weil der Außendienst nur mit dem Handelspartner spricht und dadurch den wahren Kunden gar nicht  wahrnimmt. Direkte Gespräche mit dem echten Kunden sind jedoch eine einfache und  zudem noch kostengünstige Alternative gegenüber teurer Marktforschung.

Mit "Schnäppchenpreisen" wird der Kunde auf Dauer nicht begeistert

Im Endeffekt geht es eigentlich um zwei schon lange bekannte Erkenntnisse, wenn Sie Kunden erfolgreich an Ihre Marke binden wollen:

• Der Kunde ist ein emotionales Lebewesen und kein an Zahlen orientierter "Homo Economicus", der seinen Lebenssinn in der Jagd nach "Schnäppchenpreisen" sieht.  
• Emotionen entstehen vor allem dann, wenn Menschen von Produkten oder Dienstleistungen wirklich begeistert sind und nicht nur von der Werbung.

Mit Standardangeboten, die der Kunde als normal erwartet, gewinnt man aber auf Dauer keinen loyalen Kunden. Dazu gehören mittlerweile mit Sicherheit auch die zur Gewohnheit gewordenen "Schnäppchenpreise". Das mussten aktuell zum Beispiel die Branchenriesen Media Markt und Saturn feststellen, die mit zunehmenden Umsatzeinbußen konfrontiert wurden. Vielleicht liegt es sogar daran, dass die vermeintlichen Schnäppchenpreise gar keine waren und die Kunden die Media Markt-Botschaft "Lasst euch nicht verarschen. Vor allem nicht beim Preis" wirklich ernst nehmen.



11,4 Prozent mehr Umsatz in Deutschland (4,5 Prozent weltweit) im zweiten Quartal und dennoch ein Minus von 59 Millionen Euro im Vergleich zum Vorjahrszeitraum – bei Media-Saturn stehen die Zeichen weiter auf Sturm [Bildquelle: Media Saturn]. Die Kosten bleiben dabei das Hauptärgernis. Der EBIT liegt mit 59 Millionen Euro sogar deutlich über dem 2. Quartal 2011 (- 44 Millionen Euro). Ein Rekordverlust.

Begeisterung kann aber nur derjenige erzeugen, der seinen Kunden erst einmal nicht als Störenfried betrachtet. Und nachhaltige Begeisterung können Unternehmen nur erzeugen, wenn sie ihren Kunden nicht immer fragen, ob er zufrieden ist, sondern ihm etwas bieten, was er sich schon immer gewünscht hat, aber es  nicht konkret sagen konnte.

Voraussetzung dafür ist wiederum, dass man überhaupt weiß, für was seine Marke steht. Auf welchen Erfolgsbausteinen das Vertrauen seiner Kunden beruht und welchen Nutzen man seinen Kunden stiften will. Sonst fragen immer die, welche nicht wissen was sie wollen diejenigen, welche nicht wissen worum es eigentlich geht. Oder mit den Worten von Steve Jobs, dem legendären Gründer von Apple, gesagt: "Die Kunden wissen gar nicht was sie wollen, bis wir es ihnen zeigen".

Fehlt es an dieser Erkenntnis, dann kommt es eben immer wieder zu fehlgeleiteten Initiativen, die den Markt mit einer Vielzahl von Angeboten überschwemmen, die zu 100 Prozent den Kunden nicht begeistern, weil nicht das der Stammkundschaft vertraute "Erfolgsmuster" der Marke wiederholt wird, sondern sich an vermeintlichen Bedürfnissen einer ominösen "Zielgruppe" ausrichtet, die als neue Kunden gewonnen werden sollen. Kein Wunder also, dass jedes Jahr über 80 Prozent aller Produktneueinführungen im Segment "Fast moving consumer goods" teure Flops sind. Und damit ein untrügliches Zeichen von zunehmender Orientierungslosigkeit in den Unternehmen. Die einzige Antwort, die dann noch manche Unternehmen auf die Sinnlosigkeit ihres Angebotes finden, ist die Sinnlosigkeit des Einsatzes eines Dumpingpreises, womit sie letztlich nicht nur ihre Stammkunden verprellen, sondern den "bösen Schnäppchenjäger" selbst erzeugen. Und damit beißt sich im wahrsten Sinn des Wortes "Die Katze in den Schwanz", denn das eigene Unternehmen befindet sich ab jetzt im ökonomischen Abwärtsstrudel. Aber keiner merkt es, denn die Alarmzeichen werden aus Ignoranz oder Unwissenheit einfach nicht erkannt.

Eine preisorientierte  Discount-Strategie eignet sich zudem generell nicht zur erfolgreichen Führung von Marken. Marken, die erfolgreich sind, verstehen Kundenbegeisterung als Ausdruck einer besonderen Leistung die "selbstähnlich" reproduziert wird und nicht als eine "Kultur der durchgestrichenen Preise".



Mit dem Slogan "Hier spricht der Preis" ist es PRAKTIKER nicht gelungen seine Kunden zu begeistern [Bildquelle: Praktiker AG].  

Kundenbegeisterung beginnt damit nicht erst bei der Werbung, sondern schon bei der Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen durch die Mitarbeiter im Unternehmen. Werbung ist wichtig, aber nicht das Wichtigste. Wenn sie zudem noch keine "normative Gestaltleistung" in sich trägt und als "Mainstreamwerbung" auf einen schnöden Unterhaltungswert reduziert ist, zappen in Deutschland 39 Prozent der Zuschauer in der Werbepause einfach weg, wie das Marktforschungsinstitut dmp aus Hamburg herausfand. Die Investition in eine vermeintlich umsatzfördernde Werbung  mutiert  damit schnell  zur schmerzlichen Fehlinvestition.

Kundenbegeisterung ist an die Einzigartigkeit der Marke gekoppelt

Trotz aller wertegeleiteten und systematischen Kunden-begeisterung sollte ein Grundgesetz in der Markenführung nicht vergessen werden: Marke ist Unterschied und damit einzigartig. Denn wie schon der Vater der Psychoanalyse, Sigmund Freud, feststellte, nimmt der Mensch nun einmal nur den Unterschied war. So einfach diese Erkenntnis auch ist, so schwer ist sie im Tagesgeschäft umzusetzen. Das fängt schon bei der falschen Interpretation des Wortes "Divergenz" an. In der deutschen Sprache wird Divergenz mit Verschiedenartigkeit übersetzt, denn nur die Abweichung von der Norm erzeugt das einzigartige Original. Die Norm erzeugt standardisierte Kopien. Schaut man sich jedoch das Verhalten mancher Unternehmen genauer an, so stellt man fest, dass oftmals der Wettbewerb und nicht das  eigene Markenkonzept nachgeahmt und damit das Prinzip der Verschiedenartigkeit konterkariert wird.

Dieses weit verbreitete Verhalten lässt sich sehr anschaulich am Beispiel der Fernsehsender illustrieren: Kaum gibt es erfolgreiche Sendungen, wie "Die Lindenstraße", "Wer wird Millionär" oder "DSDS", werden diese gnadenlos kopiert. Oftmals jedoch mit mäßigem Erfolg. Was ja nicht verwunderlich ist. Denn wer schaut schon gern die Kopie anstatt das Original an. Und deshalb braucht man sich auch nicht zu wundern, dass  62 Prozent der in der BBDO Brand Parity Studie befragten Verbraucher, keinen Unterschied bei den deutschen Consumer Brands feststellen konnten – und das trotz zunehmender Werbeausgaben.

Erfolgreiche Markenunternehmen erschaffen stattdessen einzigartige Produkte und Dienstleistungen, pflegen ihren differenzierenden Stil, stiften ihren Kunden einen sinnhaften Nutzen und lassen sich durch  flüchtigen Zeitgeist nicht beirren. Dadurch gewinnen sie das Vertrauen der Kunden, welches  die Grundlage für Markenloyalität ist. Vertrauen wird damit zum größten Wettbewerbsvorteil und sein Verlust zum größten Risiko für die Unternehmen, wie das Beispiel SCHLECKER eindrücklich zeigte. Da konnte auch eine  kurzfristig angesetzte Werbekampagne unter dem kuriosen Motto "For you. Vor Ort", das verlorene Vertrauen nicht mehr wiedergewinnen.



Selbst mit Tiefstpreisen ließen sich die Kunden nicht mehr in die öden Filialen locken (Bildquelle: Wikipedia). Auch mit kurzfristigen Werbekampagnen konnte SCHLECKER den Untergang nicht vermeiden.

Systematische Kundenbegeisterung ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit zur Stärkung der Markenloyalität

Die tägliche Begeisterung des Kunden und die damit einhergehende Stärkung der Kundenbindung, ist eine der wichtigsten Investitionen in eine risikoarme Markenführung . Dabei muss die Schaffung  von begeisternden Kauferlebnissen nicht unbedingt teuer und aufwendig sein. Oftmals hilft schon ein Wechsel in der Einstellung, um Kundenbegeisterung zu erzeugen: Der Kunde ist nicht der einzige der stört, sondern der einzige der einzahlt, in das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern. Sein Vertrauen zu gewinnen und dauerhaft zu erhalten, wird damit zur zentralen Aufgabe in der Markenführung. Dabei ist Kunde nicht derjenige, der über den "Schnäppchenpreis" kauft, sondern derjenige der sich mit den nutzenstiftenden Werten der Marke und ihrer selbstähnlichen Kultur identifiziert.

Systematische Begeisterung des echten Kunden durch die Schaffung von nutzenorientierten, einzigartigen Markenerlebnissen ist damit das beste Konzept, um Kunden loyal an die Marke zu binden. Kundenbegeisterung ist deshalb keine Option, sondern eine klare Notwendigkeit, um die  Existenz des Unternehmens  nachhaltig  zu sichern.

Autor:

Wolfgang Schiller ist Inhaber und strategischer Marken-Berater der SCHILLER® BRAND COMPANY, Freiburg im Breisgau, Wien und Zürich.

RiskNET Intensiv-Seminar "Die Marke – Die Sicherheitslücke im Risikomanagement" (RN-S11)

Marken gehören heute zu den wichtigsten Werttreibern. Sie differenzieren im Wettbewerb, erzeugen ein Preispremium und sind die Grundlage für eine loyale Kundenbindung. Gerade für den Mittelstand ist die Markenstrategie die zentrale Wachstumsstrategie. Aufgrund ihrer Immaterialität wird der Marke im Risikomanagement jedoch immer noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei lauern nahezu überall Gefahren: in der Produkt- und Servicegestaltung, in der Preis- und Distributionspolitik, in Design und Werbung, aber auch bei der Kundschaft und den Mitarbeitern.

Wolfgang Schiller, der führende Brand Risk-Experte, hat in der Praxis erprobte Methoden und Instrumente entwickelt, die eine proaktive Vermeidung von Risiken ermöglichen. In einem Intensivseminar zeigt er auf, wie ein effizienter Risikomanagement-Prozess funktioniert, deckt anhand von Praxisbeispielen auf, wo Gefahrenpotentiale für die Marke lauern und wie ein Brand Risk Management erfolgreich im Unternehmen installiert wird. Die Teilnehmer erhalten ein umfangreiches Know-how, wie sie ihre Marke in ihrem Kompetenzbereich selbstähnlich und damit risikoarm führen. Das Seminar ist vor allem für mittelständische Unternehmen und Konzerne geeignet.

Wann und Wo?
18. April 2013 (Freiburg im Breisgau)

Referent:Wolfgang Schiller

Weitere Informationen sowie Anmeldemöglichkeit zum Seminar finden Sie hier

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