Die Abhängigkeit von Lieferanten ist eines der Top-Ten-Risiken und kann ein unvorbereitetes Unternehmen empfindlich treffen. Im besten Fall kompensiert ein schnelles Prozess- und Risikomanagement Engpässe oder Ausfälle bei der Lieferung von Rohstoffen oder Fertigungsteilen über alternative Beschaffungsquellen. Ein vorausschauendes Management beschäftigt sich nicht erst im Ernstfall mit der Frage, wie mögliche Ausfälle in der Lieferkette aufgefangen werden können, sondern kann auf Krisen- und Maßnahmenpläne zurückgreifen, so Christian Els, Geschäftsführer der Strategischen Management- und Risikoberatungs GmbH aus Hamburg. Insbesondere die vergangene Wirtschaftskrise hätte das Risikobewusstsein geschärft, so der Experte. Dieses bestätigt die Anfang des Jahres durchgeführte GGW Studie "Risikomanagement im Mittelstand 2011".

Ein Viertel der Befragten gaben an, nach dem Zusammenbruch der Wirtschaft im Jahre 2008/2009 dem Thema mehr Bedeutung beigemessen zu haben und richteten als Konsequenz ihr Risikomanagement-System neu aus oder erhöhten Intensität und Umfang deutlich. Für die Hälfte aller Befragten war es schon immer sehr wichtig, für ein Viertel änderte sich nichts. Dass dennoch dringend Handlungsbedarf besteht, auch bei Firmen, die den Wert eines Risikomanagements schon immer hoch hielten , zeigt der schwache Nutzen, den das Management im Rahmen der Wirtschaftskrise aus ihren Systemen zog: Nur knapp einem Drittel diente ihr Risikomanagement eindeutig, gut zwei Drittel teilweise, dem Rest gar nicht. Für Els sind das alarmierende Ergebnisse: Diese Erhebung verdeutlicht, dass es nicht an der richtigen Einstellung zum Thema Risikomanagement mangelt, sondern häufig an der richtigen Umsetzung. Dies schwächt Nutzen und Wirksamkeit.

So bindet ein Drittel der Befragten nicht alle Unternehmensbereiche in ihr System ein und eine unterjährige Aktualisierung erfolgt bei gut der Hälfte aller Befragten nur teilweise oder gar nicht. Auch die professionelle Unterstützung durch eine Software nutzt nur gut ein Drittel, das zweite Drittel teilweise und das letzte Drittel gar nicht. Sehr häufig setzen Unternehmen noch excel-basierte Lösungen ein, die jedoch für eine professionelle Steuerung von Risiken nicht ausreichen. Damit gehen wichtige Informationen verloren, die für ein vorausschauendes Handeln notwendig sind und die Störanfälligkeit eines Unternehmens reduzieren. Auch eine externe Unterstützung wird von der Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen nicht in Anspruch genommen. Damit entzieht sich aber das Management häufig selbst einem wichtigen Erfahrungsaustausch und einer kritischen Selbstüberprüfung, die das Aufdecken von Lücken oder aber die notwendige Weiterentwicklung eines Systems ermöglichen, erläutert Sebastian Jochheim, Sprecher der Geschäftsführung und Partner der GGW Gruppe.

Inwiefern sich die vergangene Wirtschaftskrise und verschärfte gesetzliche Anforderungen in dem Risikoportfolio widerspiegeln, zeigen die Top-Ten Risiken der GGW Studie. Als bedeutendstes Risiko stufte die große Mehrheit der Befragten die richtige Einschätzung des Wettbewerbs, der Marktsituation sowie die eigene Unternehmensstrategie ein. Auch Produktqualität beziehungsweise Qualitätsmanagement und -haftung wurden als ein großes Risiko benannt. Qualitative Mängel können von Imageschäden über die Schwächung der Wettbewerbsposition bis hin zu Haftungsstrafen reichen. Gerade kleinere Unternehmen kann ein solcher Vorfall in Bedrängnis bringen. Darüber hinaus wurde auch fehlendes Know-how, sowohl technisch als auch personell, als gefährlich eingestuft. Hier zeigt sich der demografische Wandel unserer Gesellschaft und der daraus resultierenden Fachkräftemangel sehr deutlich. Auch Fremdkapital und Bankabhängigkeit wurde von vielen als Risiko eingeschätzt, was die Finanzmarktsituation in Deutschland gut wiedergibt. Als größtes internes Gefahrenpotenzial nannten über die Hälfte aller Befragten ungeklärte Nachfolgeregelungen, Geschäftsführungskompetenz und -ausfall als Risikofaktoren. Ein überlebenswichtiges Thema für ein mittelständisches Unternehmen, weiß Jochheim aus einem seit mehr als acht Generationen geführten Familienbetrieb aus eigener Erfahrung.

In den vergangenen drei Jahren schieden altersbedingt oder aus privaten Gründen drei Gesellschafter aus; die Geschäftsführung hat sich inzwischen neu aufgestellt. Ein langwieriger Prozess! Es ist ja nicht nur eine finanzielle Frage - viel bedeutender ist, dass die Neukonstellation menschlich zusammenpasst, sich Kompetenzen und Temperamente ergänzen und die unternehmerischen Ziele geteilt werden. Noch ein weiterer Aspekt kam zum Vorschein: bei fast allen befragten Unternehmen (82,5%) ist Risikomanagement auf Geschäftsführungsebene angesiedelt.

Risikotransparenz ist für eine strategische Unternehmensführung zwingend. Sicher haben die Erfahrungen aus der Vergangenheit dazu beigetragen, dass Risikomanagement Chefsache zu sein hat. Auch wenn noch erhebliches Verbesserungspotenzial vorhanden ist: Das Management sollte sich im Klaren darüber sein, dass Risikomanagement eine innere Haltung ist, die sich in einem Unternehmen verankern muss. Eine gelebte Risikokultur zu implementieren ist ein langer Prozess. Die Vorzeichen dafür stehen gut.


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