Die Diskussion um operationelle Risiken in der jüngsten Vergangenheit vermittelt - insbesondere vor dem Hintergrund der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung - den Eindruck, als sei in den vergangenen Jahren eine völlig neue Risikokategorie geboren worden. Ein Blick in die Geschichte zeigt jedoch: Die Unsicherheiten darüber, was die Zukunft bringen wird, führten in allen Kulturen und Epochen zu (Risk-Management-)Praktiken, die den Schleier der Ungewissheit zerreißen sollten. Dieser Schleier war vor allem von strategischen und operationellen Risiken belegt, den ältesten Risiken der Welt.
In der jüngsten Vergangenheit wurden im Risikomanagement der Banken primär Markt- und Kreditrisiken betrachtet. Versicherungen fokussierten sich ergänzend auch auf das Management der versicherungstechnischen Risiken. Industrie- und Handelsunternehmen ist diese künstliche Trennung eher fremd. Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche oder Beinahezusammenbrüche ließen sowohl bei den Aufsichtsbehörden für Finanzdienstleister als auch bei den Unternehmen (aller Branchen) die Einsicht reifen, dass die Steuerung von operationellen Risiken ein integraler Bestandteil des Risikomanagements sein muss. Eine der bekanntesten Beispiele für Unternehmenszusammenbrüche, die sich auf operationelle Risiken zurückführen lassen, sind der Zusammenbruch der Barings Bank im Jahr 1995 durch fehlende Trennung der Verantwortlichkeiten und mangelhafte Überwachung des Händlers Nicholas Leeson in Singapur sowie erhebliche Verluste bei Morgan Grenfell Asset Management basierend auf der Verletzung der Anlagevorschriften für Aktienfonds durch Peter Young im Jahr 1997. Auch die terroristischen Anschläge vom 11. September 2001 fallen in die Kategorie der operationellen Risiken.
Sehr häufig sind operationelle Risiken in einer Kausalkette mit strategischen Risiken bzw. dem Strategischen Management verbunden. Zwangsläufig muss man sich beim Strategischen Management auch mit dem Management von Risiken beschäftigen. Denn strategische Risiken resultieren aus Fehlern in der strategischen Planung bzw. dem strategischen Management eines Unternehmens.
Es wird deutlich, dass eine ganzheitliche Betrachtung der Risikolage eines Unternehmens wichtig ist, um alle Risiken im Unternehmen zu erfassen und effizient zu steuern. Enterprise Risk Management (ERM) verbindet das klassische Risikomanagement mit einer risikoorientierten Kapitalbetrachtung. Jüngst wurde das international anerkannte COSO-Framework zu einem ERM-Framework weiterentwickelt. Durch die ganzheitliche Betrachtung eines ERM resultieren diverse Vorteile, u.a. eine Optimierung des Kapitaleinsatzes, eine Erhöhung der organisatorischen Effektivität, eine klare Stakeholder-Orientierung sowie eine Konformität mit aufsichtsrechtlichen Entwicklungen
Unsere Redaktion hat im Rahmen der RiskNET-Konferenz „Wettbewerbsvorteil Risikomanagement“ zu einer Expertenrunde nach München/Ismaning eingeladen und mit Dr. Michael Auer, Accenture GmbH, Dr. Thomas Kaiser, Director Advisory Financial Risk Management, KPMG, Dr. Anette Köcher, Marc O’Polo International GmbH, Alexander Kopf, Teamleiter Strategische Risikosteuerung, BMW Bank GmbH, Björn Lenzmann, Manager, Advisory Financial Risk Management, KPMG und Hendrik Löffler, Funk Gruppe Internationale Versicherungsmakler & Risk Consultants, die Themen „Operational Risk“ und „Enterprise Risk Management“ diskutiert.
Die komplette Diskussion können Sie hier herunterladen: 
[Quelle: RISIKO MANAGER 13/2007]
