Das jüngst vom Kompetenzportal RiskNET veröffentlichte Chancen-Risiko-Radar 2013 zeigt beim Blick auf mögliche Optimierungspotenziale im unternehmerischen Risikomanagements ein eindeutiges Bild: Mehr als 50 Prozent der rund 580 befragten Unternehmen betrachten die Entwicklung einer "gelebten Risikokultur" als die größte Herausforderung in der nahen Zukunft. Bei einem Blick auf die Risikolandkarte zeigt die Studie außerdem, dass im Umfeld von Corporate Governance branchenübergreifend die unzureichende Unternehmens- und Risikokultur als größtes Risikopotenzial betrachtet wird.
Über 61 Prozent (362 Unternehmen) der Studienteilnehmer sind davon überzeugt, dass das beste System für Risikomanagement unwirksam bleibt, wenn es nicht tagtäglich im Unternehmen gelebt wird. Damit das Management der Chancen und Risiken nicht zu einem potemkinschen Dorf wird, muss sich die Risikostrategie an der Vision, Strategie und Kultur des Unternehmens orientieren und als wertschöpfender Prozess verstanden werden. Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Risikostrategie verfolgt, müssen mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen. Andererseits müssen wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Risikomanagement auch zu einer Anpassung der Unternehmensziele und -strategie führen. So wird Risikomanagement zu einem strategischen und wertschöpfenden Instrument.
Die Realität sieht nicht selten anders aus: Risikomanagement wird reduziert auf eine vergangenheitsorientierte "Risikobuchhaltung". Oder überspitzt formuliert: In manchem Unternehmen wird das Risikomanagement nur deshalb betrieben, um den formalen gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden und am Jahresende das begehrte "Häkchen" des Abschlussprüfers zu erhalten.
Risk Management: It's Everyone's Job
Hierbei wird verkannt, dass "Risiken die Bugwelle des Erfolgs sind". Wer seine Chancen erkennen und nutzen will, muss unabdingbar auch seine Risiken managen. Jeder Kapitän weiß, dass Schiffe für die Tage gebaut werden, an denen Stürme toben und die riesigen Wellen sein Schiff wir ein Spielzeug hin und her schleudern. Klare Strategie muss also sein: Sie sollen jeden nur denkbaren Sturm überleben. Gleichzeitig ist es jedoch auch notwendig sich damit auseinander zu setzen, wie die Steuerung des Schiffes auch in stürmischen Zeiten organisiert sein muss, damit das Schiff funktionsfähig bleibt!
In diesem Zusammenhang sollte die Geschäftsleitung auch das Idealziel, jeden einzelnen Mitarbeiter zu einem "kleinen Risiko-Manager" zu machen, niemals aus dem Blickpunkt verlieren. Dies bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dass von jedem Mitarbeiter erwartet und gefordert werden darf, bei seiner alltäglichen Arbeit – zumindest bis zu einem bestimmten Grade – auch Risiko-Aspekte in seine Überlegungen mit einzubeziehen. Hierzu gehört auch, dass sowohl innerhalb der Aufbau- als auch innerhalb der Ablauforganisation klare Strukturen, Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten definiert sind und beachtet werden.
Um die Risikokultur im Unternehmen gezielt zu entwickeln, sind vor allem auch die Führungskräfte gefragt: Sie haben eine Vorbildfunktion und können mit einem kooperativer Führungsstil die Basis für eine offene Kommunikation als Grundlage einer "gelebten Risikokultur" legen. Ein autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil, bei der jeder unter "der Guillotine" landet, wenn über potenzielle Risiken gesprochen wird, ist ein schlechtes Fundament für ein Risikomanagement. Die Logik ist eindeutig: Die Risikokultur ist so gut oder schlecht wie die gelebte Unternehmenskultur.
Allerdings wäre es ein äußerst schwerer Fehler, anzunehmen, dass sich eine gelebte Risikokultur und offene Risikokommunikation quasi "auf Befehl von oben" entwickeln könnte. Insofern stellt das Engagement des Top-Managements zwar eine notwendige, aber noch lange keine hinreichende Voraussetzung für die Erreichung dieses hoch gesteckten Ziels dar. Vielmehr lässt sich dies nur dann verwirklichen, wenn der Nutzen eines ganzheitlichen Risikomanagements für jeden einzelnen Mitarbeiter offensichtlich und nachvollziehbar ist.
Risikomanagement akzeptiert Unsicherheiten und Ungenauigkeiten
Gerade in tendenziell "ingenieursgetriebenen" Unternehmen und Branchen, wie beispielsweise dem Maschinen- und Anlagenbau oder der Informationstechnologie, haben es die meisten Mitarbeiter verinnerlicht, in eindeutigen Ursache-Wirkungsbeziehungen zu denken.
Dementsprechend neigen sie dazu, diese Denk- und Handlungsmuster auch auf das Thema Risikomanagement zu übertragen und vergessen dabei nur allzu oft, das der Faktor "Unsicherheit" ein konstituierendes Merkmal von Risiko darstellt – in jedem Fall sind die möglichen Ergebnisse in diesem Bereich allenfalls (mehr oder weniger) wahrscheinlich, aber niemals sicher. Die entworfenen Szenarien sind weder Prophezeiungen noch Prognosen. Sie sollen lediglich deutlich machen, was alles geschehen könnte, aber nicht, was zwangsläufig auch geschehen wird. Sie stellen somit "nur" ein hilfreiches Instrument dar, um den Blick auf besonders kritische Unsicherheiten und Risiken zu lenken.
Die beiden Seiten einer Medaille: Kommunikation und Risiko-Kultur
Die Ergebnisse des Chancen-Risiko-Radars haben verdeutlicht: Gegenüber den "harten" Faktoren der Methoden und Werkzeuge gewinnt die Unternehmenskultur als das "weiche" Handlungsfeld des Veränderungsmanagements zunehmend an Bedeutung.
Die Etablierung einer (wie auch immer definierten) "guten" Risiko-Kultur und einer offenen Risiko-Kommunikation ein kontinuierlicher Prozess, der in aller Regel mehrere Jahre in Anspruch nimmt.
Generell gilt es für die Mehrheit der befragten Unternehmen die interne Kommunikation zu verbessern, um zu einer gelebten Risikokultur zu kommen, die am Ende von allen Mitarbeitern verstanden, unterstützt und mitgetragen wird. Gelingt das in Verbindung mit einer stärkeren Ausrichtung auf zukunftsweisende Methoden, reift eine zukunftsweisende risiko- und chancenorientierte Unternehmenssteuerung heran.
RiskNET-Webinar März 2013
"Gelebte Risikokultur" als größte Herausforderung im Risk Management
Wann? 19. März 2013, 9:30 bis 10:30 Uhr
Referenten: Christoph Schwager (EADS) und Frank Romeike (RiskNET)
In 60 Minuten erfahren Sie von den beiden renommierten Referenten Antworten auf die folgenden Fragen:
► Was sind die Schlüsselelemente beim Aufbau einer Risikokultur?
► Wie kann ich das Risikomanagement vor dem traurigen Schicksal bewahren als "potemkinsches Dorf" zu enden?
► Wie kann ich eine Risikokultur als permanenten und interdisziplinären Prozess im Unternehmen einführen?
► Was muss ich tun, damit Risikomanagement als ein wertschöpfender Prozess betrachtet wird?
► Wie mache ich jeden einzelnen Mitarbeiter zu einem "kleinen Risiko-Manager"?
► Wieso benötigt Risikomanagement interdisziplinäres Wissen?
► Wie überzeuge ich meinen Vorstand vom Mehrwert eines Chancen- und Risikomanagements?
► Welche Anforderungen sollte ein "guter" Risikomanager erfüllen?
Christoph Schwager ist Chief Risk Officer der EADS N. V. (European Aeronautic Defence and Space Company). Seit Anfang 2011 leitet er als Chief Risk Officer der EADS das konzernweite Risikomanagement. Er beaufsichtigt das Risikomanagement im Konzern mit dem Ziel der Risikominimierung und verantwortet die Risikomanagement-Strategie, Prozesse, Instrumente, Organisation, Risikokulturentwicklung. Zuvor war er Vice President Accouting und leitete zusätzlich die erfolgreiche Entwicklung eines integrierten Risikomanagement und Internen Kontrollsystems bei EADS. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Augsburg startete er seine Karriere im Mittelstand und später bei PricewaterhouseCoopers. Zudem erwarb er an der University of Chicago den Grad eines Certified Public Accountant.
Frank Romeike zählt international zu den führenden Experten für Risiko- und Chancenmanagement. Er ist Geschäftsführer und Eigentümer der RiskNET GmbH sowie verantwortlicher Chefredakteur der Zeitschrift "Risiko Manager". Im Rahmen von Intensiv- und Inhouse-Seminaren hat er rund 5.000 Risikomanager ausgebildet bzw. gecoacht. Zuvor hat er als Chief Risk Officer das Risk Management der IBM Central Europe verantwortet, wo er u. a. an der Einführung des weltweiten Risk-Management-Prozesses der IBM beteiligt war. Er hat ein betriebswirtschaftliches Studium (u. a. mit Schwerpunkt Mathematik) in Köln und Norwich/UK abgeschlossen. Im Anschluss hat er Politikwissenschaften, Psychologie und Philosophie studiert. Außerdem hat er ein exekutives Masterstudium im Bereich Risiko- und Compliancemanagement abgeschlossen (Master of Arts, M. A.). Frank Romeike nimmt Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen und Universitäten im In- und Ausland wahr.
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