Nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer weist eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt. Für Unternehmen hat dies weitreichende Folgen – insbesondere auch aus einer Perspektive des Risikomanagements: Denn wer nicht emotional an seinen Arbeitgeber gebunden ist, neigt eher zu einem Arbeitgeberwechsel. In Zeiten des Fachkräftemangels wirkt die emotionale Mitarbeiterbindung somit als Schutzimpfung gegen ungewollte Fluktuation. Zu diesen Ergebnissen kommt das Beratungsunternehmen Gallup in seinem Engagement Index 2013.
Immerhin: Der Anteil der inneren Kündigungen ist im Vergleich zum Vorjahr von 24 Prozent auf 17 Prozent geschrumpft. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und des demographischen Wandels scheint sich in vielen Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur entscheidend sind, um die Mitarbeiter zu binden. Die Ursachen? Die geringe emotionale Mitarbeiterbindung lässt sich in der Regel auf Defizite in der Personalführung zurückführen. Viele Arbeitnehmer steigen hoch motiviert in ein Unternehmen ein, werden dann aber zunehmend desillusioniert, verabschieden sich irgendwann ganz aus dem Unternehmen und kündigen innerlich. Die Hauptrolle in diesem Prozess spielt fast immer der direkte Vorgesetzte. Das Positive: Die Führungskräfte binden sie häufiger in Entscheidungen ein und geben ihnen das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Keine emotionale Bindung an den Arbeitgeber
Trotz dieser positiven Tendenzen sind aber nach wie vor acht von zehn Mitarbeiter nicht mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit – kurz: Sie sind nicht hoch emotional an ihren Arbeitgeber gebunden. Emotional ungebundene Mitarbeiter wechseln eher den Arbeitgeber Die emotionale Bindung hat direkte Auswirkungen auf die Verweildauer in einem Unternehmen. Denn: Emotional ungebundene Mitarbeiter neigen eher zum Arbeitgeberwechsel. 93 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter, aber nur 45 Prozent derjenigen ohne emotionale Bindung, planen in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma tätig zu sein. Mit Blick auf die nächsten drei Jahre wollen 80 Prozent der emotional Hochgebundenen ihrem aktuellen Arbeitgeber treu bleiben, bei den inneren Kündigern planen dies nur noch 34 Prozent. Generell wollen von den emotional ungebundenen Mitarbeitern nur 21 Prozent bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber Karriere machen. Bei denjenigen mit hoher emotionaler Bindung sind es 65 Prozent.
Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt vor allem Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Aus Sicht des Risikomanagements ist das ein interessanter (Frühwarn-)Indikator, da sich zeitverzögert das Engagement oder auch Nicht-Engagement in den finanziellen Ergebnissen widerspiegelt oder möglicherweise auch mit einem Reputationsverlust verbunden sein kann. Die RiskNET Redaktion sprach mit Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup über die Ergebnisse der aktuellen Studie.
RiskNET Redaktion: Was sind die wichtigsten Ergebnisse des Engagement Index 2013?
Marco Nink: Eines der wichtigsten Ergebnisse ist sicherlich, dass der Anteil der Personen, die emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden sind, im Vergleich zum Vorjahr von 24 Prozent auf 17 Prozent geschrumpft ist. Dennoch ist die emotionale Mitarbeiterbindung in Deutschland seit Jahren auf einem niedrigen Niveau. Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch gebunden und bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. Die breite Masse, 67 Prozent der Mitarbeiter, leisten Dienst nach Vorschrift.
Man könnte also sagen, dass die deutschen Mitarbeiter weniger demotiviert werden als früher – aber noch lange nicht zu Höchstleistungen angespornt werden. Immerhin scheint es, dass vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und des demographischen Wandels immer mehr Unternehmen Wert auf Führungsqualität legen, dem wesentlichen Faktor für die emotionale Mitarbeiterbindung. Arbeitnehmer haben stärker das Gefühl, dass sie ihre Talente besser in ihre Arbeit einbringen können und dass sie eher wissen, was von ihnen erwartet wird. Auch bekunden Beschäftigte, dass sie mehr Feedback bekommen und besser in Entscheidungen und Stärken eingebunden sind. Die Mitarbeiter fühlen sich mehr "als Teil eines größeren Ganzen" als in den Vorjahren.
RiskNET Redaktion: Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass emotional ungebundene Mitarbeiter eher zum Arbeitgeberwechsel neigen. Das lässt sich gut nachvollziehen. 93 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter, aber nur 45 Prozent derjenigen ohne emotionale Bindung, planen in einem Jahr noch bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber tätig zu sein. Was läuft da in der Praxis der Unternehmen genau schief? Was sind die Treiber für "emotional ungebundene" Mitarbeiter?
Marco Nink: Zunächst einmal: Mitarbeiter steigen nicht als Verweigerer in einem Unternehmen ein. Im Gegenteil! Die meisten Arbeitnehmer starten hoch motiviert in ihren Job, werden dann aber zunehmend desillusioniert und kündigen innerlich, wenn ihre Erwartungen und Bedürfnisse am Arbeitsplatz nicht erfüllt werden. Das heißt, wenn sie nicht als Mensch sondern nur als Ressource wahrgenommen werden, wenn ihnen niemand zuhört, sie kein Feedback bekommen und keine Perspektive haben, sich weiterzuentwickeln – um nur einige Bedürfnisse zu nennen.
Diese Erwartungen zu erfüllen, liegt zu einem großen Teil in der Verantwortung der direkten Vorgesetzten. Gerade in Deutschland agieren viele Chefs nach dem Motto "nicht geschimpft, ist Lob genug". Etwa 75 Prozent der Gründe, die für ungewollte Fluktuation genannt werden, kann die Führungskraft direkt beeinflussen. Einer der wichtigsten Treiber ist daher wie bereits erwähnt die Führungsqualität.
RiskNET Redaktion: Woran erkennt man "emotional ungebundene" Mitarbeiter? Was bedeutet "emotionale Mitarbeiterbindung" genau?
Marco Nink: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters hängt – entgegen der weit verbreiteten Meinung – weniger von Faktoren wie beispielsweise dem Gehalt ab, als vielmehr von der Erfüllung bestimmter emotionaler Bedürfnisse am Arbeitsplatz. Im Rahmen unserer Forschung und der Zusammenarbeit mit Unternehmen weltweit haben wir drei Kategorien von Mitarbeitern identifiziert, die sich hinsichtlich ihrer Einstellung zu ihrer Arbeit und ihrem Verhalten am Arbeitsplatz unterscheiden.
Wenn die meisten oder alle Bedürfnisse beständig erfüllt sind, ist eine Person emotional hoch gebunden. Diese Mitarbeiter werden innerlich angetrieben, Spitzenleistung zu erbringen. Bei einer gering emotional gebundenen Person, sind nur einige wenige Bedürfnisse beständig und die meisten Bedürfnisse unbeständig erfüllt. Diese Mitarbeiter machen das Notwendige, leisten Dienst nach Vorschrift und spulen das Pflichtprogramm ab.
Sind langfristig sehr wenige Bedürfnisse erfüllt, so ist eine Person nicht emotional gebunden. Diese Mitarbeiter haben die innere Kündigung vollzogen, weil sie und ihre Bedürfnisse am Arbeitsplatz weitgehend ignoriert werden. Sie zeigen in der Folge mitunter Verhaltensweisen, die gegen die Interessen des Unternehmens laufen – oder handeln sogar geschäftsschädigend.
Innerhalb des Unternehmens wirken sie wie ein Energiestaubsauger, da sie im Kollegenkreis erzählen, wie "schlecht" es am Arbeitsplatz ist. Nach außen bedrohen sie vor allem den guten Ruf des Unternehmens als Produkt- wie auch als Arbeitgebermarke. Nur 14 Prozent der Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung, aber 86 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter, würden die Produkte oder Dienstleistungen ihrer Firma im Familien- und Freundeskreis uneingeschränkt weiterempfehlen. Ganze vier Prozent der ungebundenen Mitarbeiter würden Ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen.
RiskNET Redaktion: Aus der Studie lässt sich erkennen, dass emotionale Mitarbeiterbindung als eine Art Schutzimpfung gegen Abwanderung wirkt. Aus Sicht des Risikomanagement handelt es sich um eine Art Präventivmaßnahme. Ein Blick in die Praxis des Risikomanagements zeigt jedoch, dass viele Unternehmen diese eher "weichen" Risikotreiber weitestgehend ausblenden. Was sind mögliche Gründe?
Marco Nink: Zu wenigen Unternehmen ist bewusst, dass sich diese so genannten weichen Faktoren in barer Münze auszahlen. Fluktuation ist an dieser Stelle ein sehr gutes Beispiel: Reduziert ein Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern den Anteil seiner Beschäftigten ohne emotionale Bindung bei einem Ausgangswert von 16 Prozent um fünf Prozentpunkte und erhöht gleichzeitig die Anzahl seiner Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung bei einem Ausgangswert von 17 Prozent ebenfalls um fünf Prozentpunkte, würden sich seine Kosten durch die geringere Fluktuation um rund 420.000 Euro minimieren. Hinzu kommen positive Effekte durch die bereits genannte Weiterempfehlung oder die höhere Produktivität und Innovationsfreude der Mitarbeiter. Weiche Faktoren als eine Grundbedingung für wirtschaftlichen Erfolg zu erkennen ist der erste wichtige Schritt.
Im zweiten Schritt sollten deutsche Unternehmen ihre Beförderungspraxis überprüfen. Hierzulande wird häufig Führungskraft, wer ein fachlich versierter Experte ist, der in seinem Job hervorragende Leistung zeigt oder bereits lange im Unternehmen arbeitet. Unsere Studien haben jedoch gezeigt, dass nur jede fünfte Führungskraft über ein ausgeprägtes Talent verfügt, Mitarbeiter zu führen. Ein weiteres Fünftel weist die Voraussetzung auf, dass sich ihr Führungspotenzial entwickeln lässt. Die Führungskräfte richtig auszuwählen – und sie dann richtig vorzubereiten und zu schulen – ist eine große Herausforderung für Unternehmen.
RiskNET Redaktion: Was müssen Unternehmen tun, um die emotionale Mitarbeiterbindung zu erhöhen?
Marco Nink: Zunächst müssen Unternehmen den Status quo erheben – am besten durch eine Mitarbeiterbefragung. Entscheidend ist, dass bei einer solchen Befragung nicht nur die richtigen Fragen gestellt werden, sondern auch an den richtigen Stellen gemessen wird: In den Arbeitsgruppen. Auf der Ebene, auf der die Führungskraft wirkt, müssen die Daten ausgewertet und ein Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Gang gesetzt werden, um geeignete Maßnahmen abzuleiten.
Gemeinsam gilt es, über die Wahrnehmung des eigenen Arbeitsumfelds zu sprechen und zu überlegen, wie die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen am Arbeitsplatz lokal besser erfüllt werden können. Dies stellt den ersten Schritt in einem Veränderungsprozess dar. Um diesen jedoch nachhaltig zu gestalten, bedarf es eines regelmäßigen Mitarbeiterfeedbacks und darauf basierend eines kontinuierlichen Dialogs.
RiskNET Redaktion: Sie zeigen in der Studie auf, dass viele Unternehmen aufgrund kürzerer Innovationszyklen unter einem starken Druck stehen, neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen. Ein wesentliches Fundament für diese Innovationen sind motivierte Mitarbeiter. Was machen die innovationsstarken Unternehmen anders und vielleicht besser als die Unternehmen mit einer geringen Innovationskraft?
Marco Nink: Sie schaffen ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. Das klingt selbstverständlich, ist es aber offensichtlich nicht. Um Ihnen einige Beispiele zu geben: In unserem Engagement Index 2012 berichteten 89 Prozent der emotional hoch gebunden Mitarbeiter, dass sie ihre Meinung offen und ohne Furcht einbringen können. Bei den ungebundenen Mitarbeitern lag dieser Anteil nur bei 13 Prozent. Und 78 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter – aber nur neun Prozent der ungebundenen Mitarbeiter – fühlten sich ermutigt, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Auch Fehlertoleranz ist für eine innovationsfreundliche Atmosphäre von grundlegender Bedeutung: 73 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter stimmten 2012 der Aussage "In meinem Arbeitsumfeld werden Fehler als eine Möglichkeit gesehen, zu lernen und besser zu werden" zu. In der Gruppe der Ungebundenen teilten nur sechs Prozent der Befragten diese Meinung.
RiskNET Redaktion: Interessant sind auch die Ergebnisse zum "Brand Ambassador Index", bei dem Informationen zum Markenversprechen und -verständnis des Arbeitsgebers erfasst werden. Basierend auf den Ergebnissen dieser Teilstudie zählen lediglich 31 Prozent zu den passionierten Mitarbeitern, die wissen, wofür ihr Unternehmen steht und die auch das Markenversprechen leben. Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen hierfür? Hängt dies nicht auch stark von der Dynamik eines Marktes ab? Wenn ich in einem dynamischen und zukunftsträchtigen Marktsegment tätig bin (Stichwort Google oder Social Media), dann ist es viel einfacher Mitarbeiter emotional zu begeistern und zu Markenbotschaftern zu machen.
Marco Nink: Fast 70 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben einen Arbeitsplatz mit Kundenkontakt, 90 Prozent von ihnen mehrmals in der Woche. Egal ob sie face-to-face oder über andere Kanäle mit den Kunden kommunizieren: Sie sind maßgeblich für den Eindruck verantwortlich, den ein Kunde von einem Unternehmen hat. Sie repräsentieren Tag für Tag ihren Arbeitgeber und sorgen unter anderem dafür, dass dessen Markenversprechen eingehalten wird. Oder eben auch nicht.
Vor allem auf den unteren Hierarchieebenen – ausgerechnet an der Schnittstelle zum Kunden – mangelt es am Markenverständnis: 69 Prozent der Mitarbeiter ohne Personalverantwortung haben regelmäßigen Kundenkontakt. Aber nur 44 Prozent dieser Mitarbeiter wissen auch, wofür ihre Firma steht. Stolz auf die Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers sind sogar nur 30 Prozent!
Das heißt, Marketingverantwortliche und Kundenmanager müssen sich verstärkt an dieses bisher ignorierte interne Publikum wenden, um ein Markenverständnis zu entwickeln und zu festigen. Und sie müssen eine Kultur schaffen, die ein Markenbotschaftertum ermöglicht und fördert. Das alles ist aber weniger eine Frage der Branche als der Unternehmenskultur.
RiskNET Redaktion: Die Studie zeigt auf, dass Mitarbeiter in der Regel nicht das Unternehmen verlassen, sondern viel häufiger mit dem Vorgesetzten und dessen Verhalten nicht einverstanden ist. Was läuft bei der Führungsqualität schief?
Marco Nink: Viele Mitarbeiter fühlen sie sich von ihrem Vorgesetzten nicht ausreichend eingebunden. Der Aussage "Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen" stimmen nur drei Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung uneingeschränkt zu. Bei den emotional hoch gebundenen Arbeitnehmern liegt dieser Wert bei 80 Prozent. Und Arbeitnehmer, die von ihrem Vorgesetzten auf Augenhöhe – also als Partner – behandelt werden, sind eher emotional hoch gebunden und befinden sich deutlich seltener in der inneren Kündigung als Mitarbeiter, die von ihren Vorgesetzten wie Untergebene behandelt werden.
Diese Liste lässt sich noch weiter fortsetzen – von mangelndem Lob bis hin zum falschen Einsatz von Talenten. Vorgesetzte nehmen solche Defizite im Führungsverhalten selten richtig wahr, sondern glauben, dass sie alles richtig machen. Sie bekommen allerdings auch selten einen Spiegel vorgehalten. Dementsprechend wichtig ist Feedback beispielsweise im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen, damit Führungskräfte wissen, wie sie und ihr Führungsverhalten wahrgenommen werden.
RiskNET Redaktion: Was sind die Gründe, dass im internationalen Kontext die emotionale Bindung in Panama, in Costa Rica, den USA, den Philippinen, Katar und den Vereinigten Arabischen Emiraten am höchsten ist? Und was sind die Gründe, dass umgekehrt die emotionale Bindung in Algerien, Tunesien und in Südafrika am niedrigsten ist?
Marco Nink: Aus deutscher Sicht lassen sich einzelne Landesergebnisse schwer beurteilen, da wir tiefer in die einzelnen Arbeitsmärkte und spezifische Führungskultur einsteigen müssten. Generell lässt sich aber sagen: Die Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer sind weltweit gleich. In den Ländern am unteren Ende der Skala werden diese Bedürfnisse vernachlässigt, in den Ländern an der Spitze hingegen sehr gut erfüllt. So sind in angelsächsisch geprägten Ländern wie den USA die Hierarchien häufig flacher, dies ermöglicht einen offenen Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Eine Besonderheit in Deutschland sind übrigens die vergleichsweise niedrigen Werte in Bezug auf positives und konstruktives Feedback, da hierzulande viele Chefs – ich sprach es bereits an – nach dem Motto agieren: Nicht geschimpft ist Lob genug.
Marco Nink, M. A., ist Senior Practice Consultant bei Gallup in Deutschland.
Als Projektmanager und Research Director bei Gallup sammelte er von 1998 bis 2001 Erfahrungen in der Markt- und Meinungsforschung. Seit 2001 ist Marco Nink – zunächst als Consultant, später als Senior Consultant – in der Managementberatung tätig. Er berät deutsche und internationale Unternehmen in Fragen des Personal- und Kundenmanagements und begleitet den jährlich erscheinenden Engagement Index von Gallup.
Weitere Informationen finden Sie in der aktuellen Publikation:
Marco Nink: Engagement Index, Die neuesten Daten und Erkenntnisse aus 13 Jahren Gallup-Studie, 96 Seiten, Redline Verlag, München 2014, ISBN 978-3-86881-528-3
Was ist eigentlich ein guter Chef, was zeichnet ihn aus? Exzellenten Führungskräften gelingt es, talentierte Mitarbeiter zu erkennen, zu Höchstleistungen zu motivieren und dauerhaft ans Unternehmen zu binden. Doch wirklich gute Führungskräfte sind eine rare Spezies. Das zeigen die Ergebnisse des Gallup Engagement Index. Seit 2001 befragt Gallup in Deutschland Arbeitnehmer zu ihrem Arbeitsumfeld und ihren Erfahrungen am Arbeitsplatz. Von damals bis heute stieg die Zahl derer, die innerlich gekündigt haben, von 15 auf 24 Prozent – jeder Vierte hat resigniert. Die Folge: Mit der schwindenden Motivation der Mitarbeiter sinkt auch die Produktivität der Unternehmen.
Marco Nink präsentiert die Erkenntnisse aus 12 Jahren Gallup-Forschung sowie auch die neusten Daten des Engagement Index. Er zeigt, warum Mitarbeiter nicht alles aus sich herausholen und sich nicht ans Unternehmen gebunden fühlen, und gibt Tipps, was Führungskräfte dagegen konkret tun können, zum Beispiel die Feedbackkultur verbessern. Fazit: Eine Pflichtlektüre für Unternehmer und Führungskräfte.
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