Im Zeitalter der Digitalisierung und der Disruption traditioneller Geschäftsmodelle, gilt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell oder gar vorausschauend auf sich verändernde Umweltbedingungen einzustellen, als der zentrale Erfolgs- und Überlebensfaktor. Unternehmen sollen agil werden, um die Risiken der Zukunft erfolgreich zu managen, so das allgemeine Mantra.
Dr. Hans-Joachim Gergs, einer der Referenten auf dem diesjährigen RiskNET Summit 2020, wies in seinem Vortrag "Mit Ambidextrie Risiken vermeiden und nachhaltige Unternehmensentwicklung sichern" darauf hin, dass mit der Umstellung auf Agilität Organisationen zwar enorm an Anpassungsfähigkeit gewinnen, gleichzeitig aber ein Folgeproblem entsteht: Die soziale Integration der Organisation ist gefährdet.
Hans-Joachim Gergs, der u.a. an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, der TUM School of Business sowie der University of London forscht, präsentierte folgende These auf dem RiskNET Summit 2020: Agilität und Stabilität sollten nicht als getrennte Phänomene, sondern als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachtet werden. Hans Joachim Gergs: "Die Aufgabe der Führung ist es, dieses Spannungsverhältnis zu managen. Erfolgreiche Unternehmen balancieren zwischen Stabilität und Innovation." In solchen ambidextren Organisationen kommt der Führung eine wichtige neue Funktion zu, das kreative Spannungsverhältnis zwischen Innovation und Stabilität kontinuierlich auszubalancieren und aufrechtzuerhalten.
Mit einem Beispiel aus dem Flugzeugbau skizzierte Gergs diese Kunst des Ausbalancierens. So zeichnen sich klassische zivile Flugzeuge in der Luft durch ein Höchstmaß an Stabilität aus. Jede Richtungsänderung muss aktiv vom Piloten eingeleitet werden. Dabei sind die technischen Systeme so ausgelegt, dass sich Störungen nicht aufschaukeln und die Stabilität des Flugzeugs gefährden können. Moderne Kampfflugzeuge demgegenüber werden nach einer völlig anderen Konstruktionslogik gebaut, damit sie über eine extreme Wendigkeit bzw. Agilität verfügen. Sie werden aus diesem Grund mit maximaler Instabilität gebaut. "Diese Bauweise hat zur Folge, dass Kampfflugzeuge eigentlich permanent im Absturz begriffen sind. Das geforderte Höchstmaß an Agilität bringt damit ein beträchtliches Folgeproblem mit sich. Um einen Absturz zu verhindern, sind mehrere Lenkbewegungen pro Sekunde notwendig.", so Hans-Joachim Gergs. Um diese immense Anzahl an kleinen Lenkbewegungen zu koordinieren, verfügen moderne Kampfflugzeuge über ein hochkomplexes Steuerungssystem. "Erst durch die fulminante Rechnerleistung des Bordcomputers wird es möglich, ein instabiles Flugzeug zu steuern und in der Luft zu halten.", erläutert Gergs. Übertragen auf andere Organisationen bedeutet dies: Mit der Umstellung auf Agilität ist zwar ein großer Zuwachs an Anpassungsfähigkeit verbunden, gleichzeitig schiebt sich jedoch das Folgeproblem der Stabilisierung in den Vordergrund. So stellt sich die Frage, wie Unternehmen die Re-Stabilisierung einer agilen und damit tendenziell instabilen Organisation gewährleisten können?
Die RiskNET-Redaktion sprach mit Dr. Hans-Joachim Gergs (u.a. TUM School of Business und Universität Erlangen-Nürnberg) über den Drahltseilakt einer ambidextren Organisation.
[vimeo:473727840]
