Der wirtschaftliche Shutdown während der Corona-Pandemie stürzt die deutsche Wirtschaft in eine schwere Rezession. In konsumnahen Dienstleistungsbranchen kam die Wirtschaftstätigkeit ab Mitte März weitgehend zum Erliegen (vgl. Deutsche Bundesbank 2020, S. 5). Dabei war es insbesondere "…die beispiellose Geschwindigkeit, mit der die Pandemie und die zu ihrer Eindämmung ergriffenen Maßnahmen die deutsche Wirtschaft lahmlegten" (Deutsche Bundesbank 2020, S. 5), die die Unternehmen "eiskalt" erwischt hat. Dies sorgt nicht nur für "erhebliche Unsicherheit bei der Einschätzung der Konjunkturentwicklung" (Deutsche Bundesbank 2020, S. 6). Unternehmerische Planung wird in Zeiten schwer prognostizierbarer politischer "Exit-"Maßnahmen zu einer Herausforderung, welche sich nur über eine Simulation von Szenarien in Bandbreiten effektiv meistern lässt.

Risikomanagement soll Entwicklungen frühzeitig erkennen, die den Fortbestand eines Unternehmens gefährden könnten. Risikomanagement beschäftigt sich im Kern mit dem Antizipieren und dem Management potenzieller und schmerzhafter "Überraschungen" in der Zukunft. Doch kaum ein Risikomanager wurde im Laufe seiner Tätigkeit mit einem "Shutdown" konfrontiert – einem Ereignis, welches die "Unternehmensgesundheit" so nachhaltig auf die Probe stellt wie die Corona-Krise. Wurde das Risiko eines "Shutdowns" je als potenzielles Szenario identifiziert oder gar bewertet? Wenn die schmerzhaften Szenarien schon nicht erkannt wurden, stellt sich nun die Frage: Wie kann der Risikomanager in diesen Zeiten einen Mehrwert bei der Unterstützung der Unternehmenssteuerung bieten?

Corona-Virus bohrt sich tief in den Organismus des Unternehmens

Zwar hat der Risikomanager fleißig und akribisch einen großen Katalog von Einzelrisiken gepflegt und ansatzweise mehr oder weniger quantitativ bewertet. Das Risiko eines wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Shutdowns wurde indes häufig nicht durchdacht. Dabei kann sich der Risikomanager nicht darauf berufen, dass ein solches Szenario "utopisch" gewesen wäre: In einer Studie für die Bundesregierung wurde bereits im Jahr 2012 auf die Konsequenzen und Szenarien einer Corona-Epidemie in Deutschland hingewiesen (nachzulesen in Bundesdrucksache 17/12051). Viele weitere hiervon unabhängige Studien warnten vor einer möglichen Pandemie (u.a. der angesehene Gesundheitswissenschaftler und Statistiker Hans Rosling in seiner exzellenten Analyse "Factfulness").

Der Risk Manager im Shutdown gesteht sich ein: Möchte er seinem oben beschriebenen Auftrag gerecht werden, muss er seinen Werkzeugkasten ergänzen. Das Corona-Virus bohrt sich tief in den Organismus der Unternehmung. Möchte der Risikomanager die Unternehmung auf ihre Widerstandsfähigkeit analysieren, braucht er einen gut ausgestatteten Arztkoffer: Wie elastisch und reagibel ist der ganze Unternehmenskörper? Es gibt "Viren" und Ereignisse, die nicht abgewehrt werden können – hier ist die Unternehmung Teil eines komplexen Systems, sowohl absatz- als auch beschaffungsseitig. Aber welche Faktoren wirken sich positiv auf die Überlebensfähigkeit aus?

Es reicht nicht aus, die Risikotragfähigkeit als "Deckungsmasse" zu betrachten. Vielmehr muss die Unternehmung auf Herz und Nieren geprüft werden: Kardiologen nennen es "Elastographie", wenn sie die Gewebeelastizität des Herzens analysieren. Tumorgewebe ist dabei eher hart und weniger verformbar als gesundes Gewebe. Der Pneumologe testet die Vitalkapazität der Lunge als Dehnungswert mit und ohne Belastung.

Risikomanagers Arztkoffer muss gleichsam Werkzeuge und Methoden zur Diagnose der Vitalkapazität und Elastizität des Unternehmens enthalten. Während die Risikotragfähigkeit eher Bestandsgrößen betrachtet (Eigenkapital, liquide Mittel), muss sich der Risikomanager vermehrt den Stromgrößen zuwenden.

Stromgrößen entscheiden über die Existenzfähigkeit in der Krise

Der Ökonom Nicholas Gregory Mankiw erklärt den Unterschied zwischen einer Bestands- und einer Stromgröße am Beispiel einer Badewanne: "Die Wassermenge in der Wanne ist eine Bestandsgröße. Es ist diejenige Wassermenge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt gemessen wird. Die Wassermenge, die aus dem Hahn fließt, ist eine Stromgröße: Es ist die Wassermenge, um die der Wasserbestand in der Badewanne pro Zeiteinheit zunimmt." Ströme und Bestände werden unterschiedlich gemessen: "Man sagt, die Badewanne enthält 100 Liter, aber das Wasser strömt mit 10 Litern pro Minute aus dem Hahn." (Mankiw 2017, S. 24). Eine Ermittlung einer Bestandsgröße – wie der Risikotragfähigkeit – stellt lediglich eine Zeitpunktbetrachtung (=Wassermenge in der Badewanne zu einem bestimmten Zeitpunkt) dar. Die bedeutendste Stromgröße ist in den meisten Unternehmen der Umsatz. Er führt dazu, dass Geldeinheiten als Einzahlungen (Liter Wasser) in einem definierten Zeitraum in das Unternehmen (Badewanne) hineinfließen. Demgegenüber stehen die Auszahlungen, die gleichermaßen aus der Wanne abfließen und meist durch Kosten induziert sind.

Die Elastizität der Stromgrößen entscheidet über die Existenzfähigkeit in der Krise. Auch die Risikotragfähigkeit sollte zeitraumbezogen betrachtet werden: Wie lange dauert es bei entsprechend reduziertem Zufluss und gebremstem Abfluss, bis die Badewanne leer ist? Als Zeiteinheit ausgedrückt lässt sich so eine "Time-to-die" simulieren, eine "KnockoutTime".

Stromgröße Umsätze

Verkaufen Unternehmen ihre Erzeugnisse oder Dienstleistungen, führt dies zu Forderungen oder einer Erhöhung der liquiden Mittel. Der Umsatzerlös als Produkt aus Menge x Preis wird in Zeiten der Absatzkrise hinsichtlich beider Multiplikatoren schwer planbar – die Bandbreite als Differenz zwischen "best case" und "worst case" spannt sich auf, in Bezug auf die verkaufte Menge wie auch den hierfür erzielten Preis. Das "Ziel" kann nur als mehr oder weniger breite Zone betrachtet werden. Umso wichtiger wird es, die Abhängigkeiten zwischen Umsatz- und Kostenentstehung zu analysieren.  

Stromgröße "Kosten"

Kosten verhalten sich nicht "linear-elastisch", sie verändern sich nicht proportional zur Leistung: Die Variabilität von Kosten ist stets abhängig von der Entscheidungssituation und dem Zeithorizont. Je länger mein Zeithorizont, desto mehr nimmt die Variabilität der Kosten zu. So können etwa Bereichsfixkosten bei Verzicht auf eine Produktlinie eingespart werden und werden insofern im Zeitablauf variabel.  

Im Umkehrschluss bedeutet dies: Kurzfristig lassen sich Kosten nur begrenzt an eine veränderte Umsatz- und damit Beschäftigungssituation anpassen. So zählen etwa Materialkosten per Definitionem zu den "variablen Kosten", tatsächlich begrenzen jedoch vertragliche Bindungen zu den Zulieferern sowie ein zeitlicher Vorlauf bei der Beschaffung ihre Abbaufähigkeit. Personalkosten zählen zu den fixen Kosten, auch diese lassen sich jedoch durch entsprechende Vertragsgestaltungen sowie im Zeitverlauf variabilisieren und damit abbauen. Outsourcing führt zu einer Variabilisierung von Kosten, erhöht jedoch Supply-Chain-Risiken und auch andere Unsicherheiten (siehe Abb. 01).

Abb. 01: Elastizität der Kosten [Quelle: eigene Abbildung]

In der Regel sinken Kosten bei abnehmender Beschäftigung aufgrund der oben beschriebenen geringen Elastizität unterproportional: Eine sinkende Beschäftigung aufgrund sinkender Nachfrage führt zu einem geringeren Rückgang der Kosten. Im Falle von "0<R<1" bedeutet dies, dass die Risikotragfähigkeit im Zeitablauf sinkt. Die "Badewanne" lehrt sich langsam. Die "Time to Die" stellt im übertragenen Sinne die Zeit dar, bis der Wannengast auf dem Trockenen sitzt. Übertragen auf die Unternehmung ist die "Time to Die" der Zeitraum, innerhalb dessen bei erfolgtem Umsatzeinbruch und unter Nutzung der Abbaubarkeit von Kosten das Risikokapital im Zeitverlauf aufgebraucht wird.

Fazit: "Vitalwerte" für das Unternehmen ermitteln

Risikotragfähigkeit in Zeiten von Krise und Unplanbarkeit ist stets unter dem Hintergrund der Kosten- und Leistungsreagibilität zu betrachten. Der Risikomanager kann erst dann Steuerungsunterstützung bieten, wenn er die Bandbreiten der Stromgrößen in Zusammenarbeit mit dem Controlling und der Planung ermittelt und Elastizitäts-Kenngrößen zu Key-Risk-Indikatoren, d.h. Frühwarnindikatoren, erklärt.

So wie der Pneumologe den Dehnungswert der Lunge testet, muss der Risk Manager "Vitalwerte" für die Elastizitätsbestimmung der Unternehmung ermitteln. Indem er die Struktur und Bandbreiten der Unternehmensparameter und deren Abhängigkeiten zusammen mit dem Controlling analysiert, kann er Extremszenarien stochastisch simulieren und somit Planungs- und Steuerungsunterstützung in Zeiten des Shutdowns leisten. In Zeiten hoher Unsicherheit vermeiden Simulation und Stochastik Scheingenauigkeiten. Sie bieten stattdessen realistische Bandbreiten der zukünftigen Entwicklung. Statt der in der Praxis verbreiteten "Punktplanung" werden hierbei potentielle zukünftige Entwicklungen simuliert, auch schmerzhafte Stressszenarien werden berücksichtigt.

Risikotragfähigkeit im Zeitverlauf als "Time to Die" löst sich von der statischen Zeitpunktbetrachtung. Die Elastizität der Stromgrößen als Spannkraft einer Maßeinheit ist dabei stets eine Bandbreitenbetrachtung. Zur Ermittlung der Bandbreiten muss der Risikomanager seine Kammer verlassen und sich umfassend mit Controllern, dem Einkauf, der Personalabteilung, dem Vertrieb etc. unterhalten. Und hier bietet die Corona-Krise eine Chance für Risikomanager: Das Thema "Risiko" landet ganz oben auf der Agenda der Unternehmen. Risikomanager können mit einer Bandbreiten-Simulation einen Mehrwert zur Analyse der "Fitness" und Überlebensfähigkeit der Unternehmen bieten.

Das Kredo des stromgrößenorientierten Risikomanagements muss in Zeiten der Krise ganz in James Bond Manier heißen: "No Time to Die!" (25. James-Bond-Film, Filmstart: 2. April)

Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise:

• Bundesregierung (2012): Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012 (Bundestags-Drucksache 17/12051)
• Deutsche Bundesbank (2020): Monatsbericht, Nr. 4, 72. Jahrgang.
• Mankiw, N. Gregory (2017): Makroökonomik, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2017.
• Rosling, Hans (2018): Factfulness, Flatiron Books, New York 2018.