Das Projekt-Desaster um den Berliner Flughafen BER ist kein Einzelfall. Elbphilharmonie, Stuttgart 21, Airbus A380 – viele Großprojekte entwickelt sich aufgrund massiver Planabweichungen zu einem Milliardengrab. Bereits im Jahr 2014 hatte das Satire-Magazin "Der Postillon" geschrieben, dass BER-Chef Hartmut Mehdorn die Bauarbeiten am Pannenflughafen Berlin Brandenburg mit sofortiger Wirkung einstellen lassen und grünes Licht für einen Komplettabriss des Gebäudes gegeben habe. "Mit dem Ende der Bauarbeiten allein spare man dagegen in den nächsten sieben Jahren über drei Milliarden Euro ein, so der Industriemanager. Dies sei genug Geld, um beispielsweise einen neuen Flughafen zu errichten." Bereits seit dem 5. September 2006 befindet sich der Flughafen Berlin Brandenburg "Willy Brandt" im Bau. Der Flugbetrieb hätte im November 2011 starten sollen. Nun ist geplant, dass der Flugbetrieb bis Ende Oktober 2020 erfolgen kann. In einer ersten Kalkulation wurden im Jahr 1995 Kosten von rund 797 Millionen EUR kalkuliert. Schätzungen der Baukosten gehen aktuell von rund 7 bis 8 Milliarden EUR aus. Daraus resultiert eine Planabweichung um das 10-fache.
Was sind die Gründe dafür, dass Großprojekte regelmäßig scheitern? Bent Flyvbjerg, Professor für Stadtplanung an der renommierten Universität Oxford, hat hierauf eine klare Antwort. Für ihn sind die Planabweichung kein Zufall: "Die meisten Projektmanager sind Dummköpfe oder Lügner". Um den Zuschlag zu erhalten, werden die Projektkosten möglichst niedrig dargestellt. Somit wird der ökonomische Nutzen als gewaltig und die Bauzeit als minimal dargestellt. Und Politiker, so seine Analyse sind gierig nach Prestigeprojekten und blenden Risiken und potenzielle Planabweichungen erst mal aus. Denn eine realistische Risikoeinschätzung könnte dazu führen, dass ein Projekt erst gar nicht gestartet wird. Eine retrospektive Analyse zeigt, dass Großprojekte nicht selten auf einer Mischung aus Wunschdenken, Zweckoptimismus und Realitätsverlust und nicht selten auch Größenwahn basieren.
Daher sollte ein professionelles Projektmanagement immer durch ein angemessenes Projekt-Risikomanagement begleitet werden, um Ursachen und Auslöser sowie die Wirkungen möglicher Planabweichungen bereits im Vorfeld zu identifizieren und zu analysieren, um rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu entwickeln sowie bei Bedarf konkret gegenzusteuern.
Das Handbuch "Projektmanagement" vom Autorentrio Bea, Scheurer und Hesselmann liefert eine umfassende Einführung in das Projektmanagement in vier Teilen. Der erste Teil "Unternehmensführung mit Projektmanagement" bietet eine Einführung in den Gesamtzusammenhang des Buches: Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt bekommt das Projektmanagement im Zuge des "Managements des Wandels" eine ganz neue strategische Bedeutung.
Projektmanagement entwickelt sich weg von der reinen Abwicklungsmethodik für einzelne Projekte hin zu einer umfassenden Führungskonzeption. Das Projektmanagement wird somit eingesetzt, um wichtige Ziele der Unternehmensführung zu erreichen, beispielsweise eine erfolgreiche strategische Unternehmensentwicklung oder die Steigerung des Unternehmenswertes. Daraus ergeben sich zwei wichtige Aufgabenfelder des Projektmanagements: 1. Die Planung, Umsetzung und Kontrolle jedes einzelnen Projektes durch ein systematisches Einzelprojektmanagement und 2. die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Gesamtheit aller Projekte durch ein systematisches Multiprojektmanagement.
Während es sich beim Management eines einzelnen Projektes ("Management von Projekten") um eine eher operative Aufgabenstellung handelt, beinhaltet das Multiprojektmanagement sowohl strategische als auch operative Aufgaben. Je größer der Anteil von Projekten am Gesamtumsatz eines Unternehmens wird, desto stärker beeinflussen die Projekte die strategische Ausrichtung des Unternehmens, so die Autoren. Werden Projekte als "Kern des Geschäftes" verstanden und deshalb alle Führungsfunktionen auf das Projektmanagement ausgerichtet, so geht man sogar noch einen Schritt weiter auf dem "Entwicklungskontinuum des Projektmanagements": Es entsteht ein "projektorientiertes Unternehmen".
Der Aufbau des Buches folgt diesen Entwicklungsschritten des Projektmanagements. Der zweite Teil "Management von Projekten" befasst sich mit der effizienten Abwicklung von Projekten. Er beginnt mit der Darstellung der Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation), da mit ihrer Hilfe wichtige Rahmenbedingungen für die konkrete Arbeit im Projekt festgelegt werden und sie somit die Basis für ein effizientes Management von Projekten liefert. Im Mittelpunkt stehen die Phasen des Managements von Projekten: 1. Projektstart mit Projektvorbereitung und Kick-Off-Meeting, 2. Zielpräzisierung, 3. Projektplanung mit Projektstrukturplanung, Arbeitsaufwandsplanung, Projektablaufplanung, Projektterminplanung, Projektressourcenplanung und Projektkostenplanung, 4. Projektumsetzung, 5. Projektkontrolle und 6. Projektabschluss.
Zudem werden vier begleitende Prozesse näher betrachtet: Das Stakeholdermanagement, das Qualitätsmanagement in Projekten, das Chancen- und Risikomanagement in Projekten sowie das Projektcontrolling. Im Kapitel Chancen- und Risikomanagement beschreiben die Autoren überblicksartig Methoden zur Identifikation und Bewertung von Projektrisiken. Die FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse) und die Szenario-Analyse werden kurz beschrieben – ohne jedoch auf konkrete Details einzugehen. Auch auf die elementaren Grundlagen einer stochastischen Szenariosimulation gehen die Autoren ein – verbleiben hierbei jedoch auf einer eher theoretischen Ebene. Abschließend gehen die Autoren im zweiten Teil auf "Agiles Projektmanagement" (beispielsweise "Scrum") und "Hybrides Projektmanagement" ein.
Der dritte Teil "Management durch Projekte" beschäftigt sich verstärkt mit der strategischen Seite des Projektmanagements: Wie tragen Projekte zur strategischen Unternehmensentwicklung und zur Wertsteigerung des gesamten Unternehmens bei? Wie wählt man aus einer Vielzahl von Projekten die "richtigen" Projekte im Sinne der Unternehmensstrategie aus? Wie kann die gesamte Projektlandschaft in einem Unternehmen erfolgreich geplant, umgesetzt und kontrolliert werden? Welche Rahmenbedingungen sind dafür notwendig?
Der vierte Teil des Buches widmet sich dem "projektorientierten Unternehmen". Die Entwicklung zu einem projektorientierten Unternehmen stellt eine adäquate unternehmerische Antwort auf eine Situation mit sehr hoher Umfeld- und Unternehmensdynamik und einem hohen Anteil von Projekten am Gesamtgeschäft dar.
Die Führungsfunktionen, wie beispielsweise die Organisation oder die Unternehmenskultur, werden hierbei systematisch auf die Erfordernisse des Projektmanagements ausgerichtet. Dieser Schritt hängt aufs Engste mit dem gezielten Aufbau der notwendigen Kompetenzen im Unternehmen zusammen. Dazu gehören sowohl organisationale Kompetenzen als auch persönliche Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters. Ein projektorientiertes Unternehmen kann somit als Prototyp einer "Lernenden Organisation" verstanden werden. In diesem Teil des Buches werden daher die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement und Wissensmanagement näher beleuchtet.
Wichtigstes Ziel einer solchen Entwicklung hin zum "projektorientierten Unternehmen" ist der Aufbau von besonders nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen im Sinne von Strategieinnovationen, die auf einer unternehmensweiten strategischen Kompetenz beruhen. Nach einer Diskussion dieser Wettbewerbsvorteile endet dieser Teil mit einem Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen des Projektmanagements.
Das Buch liefert auf mehr als 700 Seiten eine umfassende und aktuelle Einführung in das Projektmanagement. Würden Projektleiter und Auftraggeber alle aufgeführten Elemente und Methoden in der Praxis umsetzen, könnten die eingangs aufgeführt Planabweichungen und Projektdesaster der Vergangenheit angehören. Dazu gehört jedoch vor allem auch der Wille, dass alle Akteure Projektmanagement und Projekt-Risikomanagement professionell in der Praxis umsetzen. In einer vierten Auflage würde ich mir als Praktiker mehr konkrete Beispiele wünschen, etwa zur konkreten Umsetzung eines Chancen- und Risikomanagement in der Praxis eines Projekts. Mit welchen Methoden können konkret Risiken identifiziert und mit Hilfe welcher Methoden quantifiziert werden? Wie erfolgt eine Priorisierung der Maßnahmen (beispielsweise basierend auf einer Sensitivitätsanalyse)?
Das Buch kann sowohl Studierenden als auch Praktikern als Nachschlagwerk und Einführung in das Projektmanagement empfohlen werden.
