Jedes Unternehmen durchläuft starke und schwächere Phasen. Gerade mittelständische und Familienunternehmen – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft – tun sich dabei häufig schwer, eine Krise als solche zu erkennen und zuzugeben. Für die Unternehmenslenker ist das Eingeständnis einer Notlage subjektiv ein Eingeständnis eigenen Versagens. Zumal nur die wenigsten Krisen aus heiterem Himmel auftreten. Meist sind sie das Ergebnis eines jahrelang schleichenden Prozesses, dessen Konsequenzen das Management ignoriert oder unterschätzt hat. Empirische Studien zeigen, dass Krisen häufig im Bereich strategischer Fehlentscheidungen ihre Ursachen haben und damit aus der Perspektive des Risikomanagements in der Regel strategischen Risiken zugeordnet werden können. In anderen Worten: Das Unternehmen sitzt auf einem toten Pferd und merkt es nicht. Von den Dakota-Indianer wissen wir aber: Wenn Du entdeckt hast, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.
Wird eine solche typisch strategische Krise ignoriert, folgt eine Erfolgskrise mit Umsatz- und vor allem Ertragsschwäche. Sukzessive werden dann die Reserven aufgebraucht, die Risikotragfähigkeit reicht nicht mehr aus und das Unternehmen gerät in eine Liquiditätskrise. Spätestens in dieser Phase kann das Vorhandensein einer Notlage nicht mehr ignoriert werden. Wie die Praxis zeigt, nehmen insbesondere mittelständische Unternehmen die Krise erst in dieser existenzbedrohenden Situation wirklich ernst und werden aktiv. Das ist spät, manchmal zu spät, denn nun bleibt kaum noch Zeit für einen Turnaround. Viele Restrukturierungs-Werkzeuge können nicht mehr eingesetzt werden, weil sie zu langsam wirken. Selbst wenn die Sanierung gelingt: Die Erfahrung zeigt, dass Mittelständler in der Regel eine längere Sanierungsdauer und höhere Sanierungsrisiken aufweisen als der Durchschnitt.
Am Anfang des Turnarounds steht die schonungslose Analyse
Ist die Krise erkannt, gilt es für das Management, sich rasch einen objektiven Überblick über die Situation zu verschaffen. Hierbei nützt weder Schönfärben noch Schwarzmalerei. Unterstützung von außen hilft dabei, Objektivität in die Analyse zu bringen, indem die aktuelle Lage des Unternehmens finanziell, strategisch, strukturell und leistungswirtschaftlich geprüft wird. Dazu zählt auch, das Potenzial der Mitarbeiter einzuschätzen. Im Anschluss an die Situationsanalyse erstellt das Management gemeinsam mit seinen Beratern ein Restrukturierungskonzept, das klare Handlungsschwerpunkte aufzeigt. Daraus werden konkrete Maßnahmen abgeleitet und priorisiert, ein Umsetzungsfahrplan erstellt und die Kosten ermittelt.
Teams mit Doppelspitze einsetzen
Entscheidend für den Erfolg der Restrukturierung ist es, schon in dieser ersten Phase der Analyse und Beschlussfassung von Maßnahmen, das Management und ausgewählte Leistungsträger eng einzubinden. Im Sinne von "hart in der Sache und verbindlich im Ton" ist dabei stringent zu handeln und intensiv über Ursachen, Ziele und Lösungswege zu kommunizieren. Gesteuert werden diese Aktivitäten über ein straffes Projektmanagement mit regelmäßigen Lenkungsausschüssen, die aus Unternehmensleitung und wichtigen Stakeholdern bestehen. Es lohnt sich vor allem bei drohender Illiquidität, die Gläubiger frühzeitig einzubinden. Denn kommen Zweifel in Bezug auf Objektivität, Richtigkeit oder Erfolgsaussichten auf, verlieren Gesellschafter oder Kreditgeber schnell das Vertrauen.
Meist ist es dabei nicht nötig, das Management des Unternehmens zu ersetzen, oft arbeiten gemischte Teams mit sowohl einem Unternehmensmitarbeiter und einem externen Berater als Doppelspitze pro Thema am erfolgreichsten. Die Teams sorgen dafür, dass eine zentrale Liquiditätssteuerung eingeführt und Sofortmaßnahmen umgesetzt werden.
Diese erste Phase der Restrukturierung darf je nach Krisenstadium nicht länger als drei bis sechs Wochen dauern. Anschließend werden in einer zweiten Phase die erforderlichen harten Einschnitte und Maßnahmen umgesetzt, um den weiteren Liquiditätsabfluss zu stoppen. Unprofitable Produktbereiche und Unternehmensteile werden geschlossen oder verkauft, liquiditätsgenerierende Stellhebel umgelegt und die Passivseite restrukturiert ebenso wie die Kosten gesenkt. Diese Phase sollte in der Regel nach 6 bis 18 Monaten abgeschlossen sein.
Frühes Ausruhen auf Turnaround-Erfolg ist riskant
Stellen sich erste positive Liquiditäts- und Ergebniseffekte ein, so scheint der Turnaround geschafft. Viele Restrukturierungsprojekte enden hier, denn der akute Handlungsdruck lässt nach. Es gilt jedoch, sich nicht mit dem erreichten Status Quo zufrieden zu geben, sondern das Unternehmen langfristig neu und zukunftsfähig aufzustellen. Sonst verschlechtert sich die Ertragslage oft innerhalb von ein bis zwei Jahren erneut. Ziel muss es daher sein, in einer dritten Phase die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens effizient aufzustellen, um im Wettbewerb mithalten zu können und den langfristigen Erfolg sicherzustellen.
Nachhaltige Entwicklung durch dauerhaften Entwicklungsprozess
Deswegen muss ein systematischer Entwicklungsprozess im Unternehmen etabliert werden. Damit nach der akuten Restrukturierungsphase das Unternehmen nicht wieder in altgewohnte Arbeitsweisen verfällt, ist auch das Führungssystem neu aufzustellen. Die Einführung eines "Shopfloor-Managements" verbessert die Führungsqualität dauerhaft, indem es auf die konsequente Übernahme der Führungsverantwortung am Ort der Wertschöpfung besteht. Die Führungskräfte sind in allen Bereichen präsent und erkennen Fehlentwicklungen früher. So werden Entscheidungen beschleunigt und Lösungen direkt umgesetzt.
Allerdings erfordert ein erfolgreiches Shopfloor Management weit mehr als nur die Anwesenheit am Ort der Wertschöpfung. Es bedeutet eine Veränderung der Unternehmenskultur, damit diese den Lean-Erfolg des gesamten Unternehmens sicherstellt.
Balance zwischen Flexibilität und Konsequenz
Grundsätzlich ist kein Ablauf einer langfristig angelegten Restrukturierung vorhersagbar. Manche Strukturänderungen klappen auf Anhieb, andere stoßen auf Widerstände. Die Umsetzung des Restrukturierungsplanes erfordert daher einerseits eine gewisse Härte, die Veränderungen trotzdem umzusetzen. Andererseits hilft bei hakenden Abläufen eine gewisse Flexibilität, die Alternativen zulässt. Das Management sollte daher weder blind einem Plan folgen noch zu früh aufgeben – es gilt, die richtige Balance zwischen Flexibilität und Konsequenz zu finden.
Fazit: Nur kontinuierlicher Weiterentwicklungsprozess schützt vor künftigen Krisen
Fast jedes Unternehmen arbeitet in der Krise mit externen Beratern, zumal nur sie über den nötigen neutralen Blick verfügen. Der Berater erstellt das Sanierungskonzept und sorgt für die Umsetzung von Top-Down-Maßnahmen. Ein großes Risiko ist allerdings, dass mit seinem Abschied aus dem Unternehmen das Restrukturierungs-Momentum verloren geht. Um Profitabilität und Liquidität langfristig und nachhaltig zu verbessern und zu sichern, ist parallel zu den Akutmaßnahmen daher ein kontinuierlicher Weiterentwicklungsprozess im Unternehmen zu etablieren.
Abbildung: Restrukturierung und Neuausrichtung
"Aus der Krise mit neuem Know-how herausgehen"
Interview mit Dr. Jens Zimmermann, Vorstand der Staufen AG
RiskNET-Redaktion: Konjunkturindikatoren zeigen, dass Sie als Sanierungsberater nach Jahren der Ruhe bald wieder ordentlich gefragt sein werden. Spüren Sie bereits etwas von der heranziehenden Krise?
Jens Zimmermann: In der Tat spüren wir in den vergangenen vier Monaten einen Anstieg der Anfragen an unsere Restrukturierungsabteilung. Zum einen fragen vermehrt Firmen an, die aufgrund eines gegebenen Anlasses die Ergebnissituation optimieren möchten. Zum anderen wünschen sich Banken Expertise, weil sie Kreditrisiken bei ihren Kunden sehen.
RiskNET-Redaktion: Zu welchem Zeitpunkt sollten sich Unternehmen Hilfe von außen holen?
Zimmermann: Grundsätzlich gilt: Je früher die Lage eines Unternehmens objektiv und schonungslos analysiert wird, umso besser. Denn eine frühzeitige Standortbestimmung ermöglicht es, mit mehr Zeit an die Restrukturierung zu gehen. Wer noch Zeit und ausreichend Finanzmittel hat, dem stehen ein Vielzahl an Stellhebeln und Werkzeugen zur Verfügung, die nicht infrage kommen, wenn die Ergebnisse schnell herbeigeführt werden müssen und kein finanzieller Spielraum existiert.
RiskNET-Redaktion: Können interne Manager denn die Lage des Unternehmens grundsätzlich nicht richtig einschätzen?
Zimmermann: Natürlich entspricht die Einschätzung der Unternehmenssituation bei guten Managern denen von externen Beratern. Allerdings schaffen es viele nicht, derart objektiv über ihre eigenen Leistungen zu urteilen. Es ist zutiefst menschlich, darauf zu vertrauen, dass die Krise schon nicht so schlimm wird. Selbst wenn die Erkenntnis da ist, dass die ausgetretenen Pfade nicht mehr funktionieren, regiert das Prinzip Hoffnung, dass die eigenen Weichenstellungen ausreichen, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Es erfordert Mut, Weitsicht und Selbstreflexion, sich rechtzeitig Unterstützung zu holen und nicht erst dann, wenn das Management mit dem Rücken zur Wand steht.
RiskNET-Redaktion: Wie läuft die Zusammenarbeit ab, wenn externe Berater im Haus sind?
Zimmermann: In einer Krise muss jemand aus der Geschäftsführung das Restrukturierungsprojekt führen. Die Verantwortung zu übernehmen ist eine Aufgabe für das Top-Management, die man nicht an externe Berater delegieren sollte. Eine Krise ist eine bedrohliche Situation, und da muss der Kapitän am Steuer sein. Der Leiter des Krisenteams sollte daher ein interner Manager sein.
In familiengeführten Unternehmen fällt dem Management diese Aufgabe jedoch häufig schwer, insbesondere wenn Arbeitsplätze abgebaut werden müssen. Externe Berater können hier die allgemeine Kommunikationsaufgabe übernehmen. Ihre Rolle ist es, sachlich und analytisch die Notwendigkeit von Entlassungen und weiterer Einschnitte darzustellen. Dann fällt dieser Schritt der Unternehmensführung emotional leichter.
Gegenüber dem Betriebsrat beispielsweise kann man auch als Zweierteam auftreten. Berater können fernab jeder Emotionalität über eine sachliche Argumentation faktenbasierte Analysen und Handlungsbedarfe aufzeigen. Bei den thematischen Umsetzungsteams machen Doppelspitzen Sinn, sodass sich die internen Netzwerke und der objektive Blick ergänzen.
RiskNET-Redaktion: Ist jede Unternehmenskrise auf Managementfehler zurückzuführen?
Zimmermann: Nein, nicht jede. Gerät ein Unternehmen konjunkturbedingt ins Schwanken, bricht beispielsweise ein Markt weg, so kann man das Management dafür nur bedingt verantwortlich machen. Jedoch sind dann die Reaktionsgeschwindigkeit und die Konsequenz entscheidend für die Krisenbewältigung. Häufig wird die Existenz von Krisen zu lange geleugnet. Das beginnt mit einem verlangsamten Wachstum, geht über geringer werdende Produktmargen und über eine sinkende Profitabilität und endet bei massiven Verlusten verbunden mit Liquiditätsproblemen. Nur zu oft tun sich Manager schwer, die Anzeichen zu erkennen und rechtzeitig die Konsequenzen daraus zu ziehen.
RiskNET-Redaktion: Wenn die Manager von strauchelnden Unternehmen so spät reagieren, weshalb ist es trotzdem sinnvoll, sie auf ihren Posten zu belassen?
Zimmermann: Erfahrene Führungskräfte haben ein starkes Netzwerk außerhalb und innerhalb der Unternehmen. Sie besitzen unternehmensspezifische Kenntnisse und genießen in der Regel das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitern. Wenn sie mit Hilfe externer Unterstützung die Handlungsnotwendigkeiten erkennen und auch zum Handeln bereit sind, können sie die erforderlichen Veränderungen gezielt mitgestalten, richtige und schnelle Entscheidungen treffen und diese überzeugend kommunizieren. Dieser Zeit- und Vertrauensvorteil ist wichtig in Unternehmensphasen, die von hohem Veränderungsdruck und Unsicherheit geprägt sind. Vertraute Manager mit klarer neuer Ausrichtung geben Orientierung.
RiskNET-Redaktion: Ist das der Grund, weshalb Sie empfehlen, sich andere Unternehmen anzuschauen?
Zimmermann: Es ist definitiv anzuraten, sich an den Besten der Branche zu orientieren. Wer diese Leuchtturm-Unternehmen nicht nur von außen analysieren kann, sondern sie besucht und mit ihnen Erfahrungen austauscht, profitiert enorm. Dabei erhalten auch eingefahrene Manager neue Impulse und Ansätze zum Um- und Neudenken.
RiskNET-Redaktion: Wie sichern Sie die Nachhaltigkeit der von Ihnen betreuten Restrukturierungen ab?
Zimmermann: Uns geht es nicht nur um kurzfristige Erfolge, sondern vor allem um den nachhaltigen Turnaround. Ziel muss es sein, das Unternehmen so aufzustellen, dass es langfristig erfolgreich arbeitet. Hier führt an der grundlegenden Neugestaltung von Prozessen und Strukturen oft kein Weg vorbei. Das erfordert nicht nur, die Führungskräfte aktiv in den Restrukturierungsprozess einzubeziehen. Vor allem müssen sie neues Know-how in Sachen Analytik und Methodik erwerben und mit neuem Wissen aus der Krise herausgehen. Ist der Berater aus dem Haus, kann die Führungskraft die Arbeit professionell fortsetzen. Wir installieren eine Organisation, die ein Unternehmen kontinuierlich verbessert und dafür sorgt, dass es künftig gar nicht erst in eine neue Krise gerät, weder finanziell noch strategisch und operativ.
Dr. Jens Zimmermann, Vorstand der Staufen AG
