Eine erfolgreiche Unternehmensführung wäre zu trivial, wenn die Zukunft sicher vorhersehbar wäre. Die wesentliche Herausforderung bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen für Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtsrat besteht gerade darin, dass Chancen und Risiken Abweichungen vom Plan auslösen können. Die Bewertung von und der Umgang mit Risiken ist damit eine Schlüsselkompetenz für eine erfolgreiche Unternehmensführung – was nicht zuletzt die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise verdeutlicht hat.
Bedauerlicherweise zeigt ein Blick in der Praxis, dass die existierenden Steuerungs- und Risikomanagementsysteme massive Defizite aufweisen: Risiken werden aus einem Rückspiegelblick dokumentiert und in Form einer Risikobuchhaltung konserviert.
Insbesondere gibt es Defizite bei der (quantitativen) Risikoanalyse und der Aggregation von Risiken, die erforderlich ist, um beispielsweise den risikobedingten Kapitalbedarf eines Unternehmens zu bestimmen. Controlling und Risikomanagement der Unternehmen leisten oft noch nicht den wünschenswerten Beitrag zur Bestandssicherung und Krisenabwehr. Und sie stellen oft auch nicht entscheidungsorientiert aufbereitet diejenigen Informationen für unternehmerische Entscheidungen bereit, die für das Abwägen erwarteter Erträge und Risiken erforderlich wären.
Rund 40 Prozent der Unternehmen blenden Risiken in der Steuerung aus
Dies bestätigt eine Umfrage des Kompetenzportals RiskNET unter mehr als 200 Unternehmen. Rund 40 Prozent der befragten Unternehmen berücksichtigen Risikoinformationen nicht systematisch im Rahmen der Unternehmensplanung. 17 Prozent arbeiten mit einer einfachen (deterministischen) Szenario-Planung, 14 Prozent mit einer simulationsbasierten Szenario-Planung.
Die Gründe für die semi-professionelle Umsetzung eines Risikomanagement sind vielfältig: So ist Risikomanagement noch kein Ausbildungsschwerpunkt für potenzielle Manager und hat nur einen vergleichsweise geringen Zeitanteil im Studium der Ökonomen. Dies führt einerseits zu begrifflichen Missverständnissen und andererseits zur Unkenntnis von tatsächlich in diesem Bereich verfügbaren Methoden. Wenn die Verfahren der Risikoquantifizierung oder Risikoaggregation beispielsweise nicht bekannt sind, wundert es nicht, dass die Verfahren in der Praxis auch nicht angewendet werden.
Außerdem zeigt die psychologische Forschung, dass eine Mehrzahl der Menschen eine ausgeprägte Aversion gegenüber Risiken und (mehr noch) Verlusten haben. Vorhandene Risiken werden bewusst oder unbewusst ignoriert, sinnvolle Risikobewältigungsverfahren damit nicht genutzt und eingetretene Planabweichungen im Nachhinein nicht im Hinblick auf die ursächlichen Risiken analysiert. Verstärkt wird dies oft dadurch, dass Risiken mit Managementfehlern verwechselt werden und nicht als zwangsläufige Notwendigkeit jeglicher unternehmerischer Tätigkeit verstanden werden.
Transparenz nicht immer gewünscht
Risikoanalysen schaffen Transparenz über die Risikosituation, was zu einer Verbesserung unternehmerischer Entscheidungen unter Unsicherheit maßgeblich beiträgt. Obwohl dies im Interesse eines Unternehmens und seiner Eigentümer ist, ist die mit der Risikoanalyse einhergehende Transparenz nicht zwangsläufig auch im persönlichen Interesse jedes Mitarbeiters. Transparenz schafft Nachvollziehbarkeit, ermöglicht kritische Diskussionen von Annahmen und ein fundiertes Abwägen prognostizierter Erträge mit den dafür eingegangenen Risiken.
Ohne Risiken gäbe es aber auch keinerlei Chancen und der verantwortungsvolle Umgang mit Risiken stellt in Wirklichkeit einen wesentlichen Werttreiber für das Unternehmen und damit auch für alle Stakeholder dar. Chancen und Wagnisse sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedoch maßgeblich davon ab, dass die "richtigen" Risiken eingegangen werden. Risiken zu managen heißt auch, die richtigen Strategien zu entwickeln und entsprechend effektive und effiziente Geschäftsprozesse zu definieren. Wussten Sie beispielsweise, dass rund 50 bis 60 Prozent der Unternehmenswerte durch strategische Risiken zerstört werden? Ein Blick in die Praxis zeigt, dass viele Unternehmensschieflagen vermeidbar gewesen wären, wenn sich die Unternehmenslenker vorab intensiver mit den strategischen und operativen Risiken beschäftigt hätten. Denn eines ist sicher: Rettungsboote werden nicht erst im Sturm geplant und gebaut.
Executive Network am 27. Juni 2012 in München: Unternehmensnavigation in unruhigen Zeiten
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