Turbulente Zeiten, hektische Zeiten. Im Zuge der Finanzkrise mit schwächelnden Banken und taumelnden Staaten suchen Politik und Wirtschaft verzweifelt nach Wegen aus der Krise. Beschlüsse werden getroffen und wieder verworfen, Abstimmungen angekündigt und wieder abgesagt. Wenig erträglich das Bild der großen Akteure im Kampf gegen Schulden und drohende Staatspleiten. Viele der aktuellen Krisen sind hausgemacht, weil vermeidbar gewesen. Ein wesentlicher Grund: Die Rettungsboote wurden erst im Sturm geplant und gebaut oder gleich wieder versenkt. Das ist die Meinung nicht weniger Experten, die seit langer Zeit eine bessere Strategie im Umgang mit potenziellen Risiken fordern. Einen sicheren und zugleich professionellen Umgang mit dem Faktor Risiko (und damit auch der Chance) verspricht ein durchgängiges und präventiv ausgerichtetes Risikomanagement.
Beachten Sie als Geschäftsführer oder Vorstand Wetterberichte?
Völlig unabhängig von den regulatorischen Veränderungen zählt das präventive Management von Chancen und Risiken schon immer zu den originären Leitungsaufgaben eines Vorstands bzw. Geschäftsführers. Insbesondere die "Business Judgement Rule" regelt im deutschen Gesellschaftsrecht als Teil der Organhaftung, nach welchen Verstößen der Vorstand oder Aufsichtsrat für begangene schuldhafte Pflichtverletzungen persönlich haftet und den entstandenen Schaden ersetzen muss. So muss der Geschäftsführer/Vorstand beispielsweise im Einzelfall nachweisen, dass er seine Entscheidung auf der Grundlage angemessener Information getroffen hat – und daher auch Wetterwarnungen auf dem Radar hatte. Hierzu gehört insbesondere, dass die zukünftigen Chancen und Risiken bewertet und abgewogen werden.
Zwar darf ein Geschäftsführer auch risikoreiche Geschäfte eingehen oder verlustbringende Maßnahmen ergreifen, jedoch niemals das erlaubte Risiko überschreiten und auch nie sein unternehmerisches Ermessen fehlerhaft ausüben. Dies ist beispielsweise dann anzunehmen, wenn aus ex-ante Perspektive das Handeln des Geschäftsführers hinsichtlich ausreichender Information als Entscheidungsgrundlage zum Wohl der Gesellschaft unvertretbar erscheint.
Wussten Sie übrigens, dass rund 60 Prozent der "Unternehmenswertvernichter" im Bereich der strategischen Risiken liegen? Wissen Sie, dass auch in den Geschäftsprozessen messbar hohe unternehmerische Risiken verborgen sind? Haben Sie als Vorstand oder Geschäftsführer schon einmal systematisch über Ihre persönliche Haftung nachgedacht und sich entsprechend vorbereitet? Haben Sie schon einmal über die potenziellen Zukunftspfade (inkl. der Stresspfade) Ihres Unternehmens systematisch und umfassend nachgedacht? Sind Sie sicher, dass Sie mit der Strategie auf dem richtigen Weg unterwegs sind und die Geschäftsprozesse passen?
Als Leiter Produktion haben Sie alle wesentlichen Stressszenarien auf dem Radar?
Gerade in der Produktion sind die Risiken allgegenwärtig! Die Ereignisse in Fukushima haben uns in diesem Jahr eine schmerzhafte Lektion erteilt. So haben die Experten erst nach der Katastrophe verstanden, dass beispielsweise die Ventile an Druckbehältern mit Filtern ausgestattet sein müssen, die auch ohne Strom arbeiten, um so zu verhindern, dass radioaktive Gase in die Umwelt gelangen. Experten wurden mit der trivialen Erkenntnis konfrontiert, dass Kühlsysteme, die ohne Strom funktionieren, auch ohne Strom gesteuert werden müssen.
Vor allem lehrte Fukushima allen Beteiligten die Erkenntnis, dass Prävention zwar Geld kostet, sich am Ende aber doch rechnet und uns vor unliebsamen und auch kostenintensiven Katastrophen schützt oder sie zumindest abmildert. Dabei ist die Erkenntnis, dass Prävention vor Reaktion gestellt werden sollte, nicht neu. Von dem berühmtesten Arzt des Altertum, Hippokrates, ist das Zitat überliefert, dass Vorbeugen besser als heilen ist.
Haben Sie als Produktionsleiter schon einmal strukturiert und systematisch über Titanic-Szenarien nachgedacht und sich darauf entsprechend vorbereitet?
Kennen Sie als Einkaufsleiter Ihre wesentlichen Frühwarnsignale?
In den vergangenen Jahren haben Unternehmen erkannt, dass neben den rein operativen Risiken vor allem auch Finanzrisiken zu massiven Planabweichungen führen können. Die Gründe für eine höhere Volatilität bei Rohstoffpreisen sind vielfältig: beispielsweise verfügen nur wenige Länder über wirtschaftlich abbaubare Rohstoffvorräte, rund 95 Prozent der "Metalle der Seltenen Erden" stammen aus China, etwa zwei Drittel des frei gehandelten Eisenerzes stammen aus den Minen von nur drei Anbietern etc.. Der Einkauf hat deshalb heute eine strategische Rolle im Unternehmen, die auf Grund der hohen Risiken im Verantwortungsbereich (Beispielsszenario: mangels Material Produktionsstillstand) maßgeblich den Unternehmenserfolg beeinflusst! Eine zentrale Rolle in der Rohstoff-Gesamtstrategie spielen dabei auch finanztechnische Absicherungsmechanismen. Aber auch eine scheinbar "simple" Entscheidung wie "make or buy" birgt eminente Risiken in sich, die abgesichert sein sollten!
Haben Sie als Einkaufsleiter schon mal systematisch über zukünftige Rohstoffpreisszenarien sowie Absicherungsmechanismen nachgedacht?
Kennen Sie Ihre Lieferanten so gut, um die möglichen Risiken zu erkennen und haben sie Handlungsszenarios für diese Risiken?
Haben Sie als Vertriebsleiter schon mal vor "lauter Wald nur noch Chancen" gesehen?
Auch das Nicht- oder Falschnutzen von Chancen kann zu einer Existenzkrise eines Unternehmens führen, wie auch die mangelnde Vermeidung von Risiken. "Risk is the sugar and salt of life”, heißt es in England. Als Vertriebsleiter sind sie verantwortlich für den Eingang hoher Auftragszahlen, aber hier liegen auch klassische Risiken: Zu viele Aufträge können für das Unternehmen auch riskant sein, wenn beispielsweise die Geschäftsprozesse nicht auf den hohen Auftragsdurchlauf ausgerichtet sind oder auch die Produktion nur auf Kosten der Produktqualität die Stückzahlen liefern kann! Auch ist die Rolle des Vertriebs im Rahmen einer Auftragsabwicklung (AAP) oft risikobehaftet, beispielsweise wenn die Übergabe von Vertragsdaten und -inhalten an die Schnittstellen im Unternehmen (etwa Projektmanagement, Technik, Produktion) nicht klar definiert sind!
Haben Sie als Vertriebsleiter schon einmal systematisch darüber nachgedacht, was eigentlich die richtigen (und damit wertschaffenden) Risiken sind? Kennen Sie die Risiken an den zu steuernden Schnittstellen zu anderen Fachbereichen?
Haben Sie als Personalleiterschon mal Szenarien als utopisch angesehen, die dann später eingetreten sind?
"Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital", so steht es in vielen Unternehmensgrundsätzen geschrieben. Das Management von Risiken des Humankapitals steht in zahlreichen Unternehmen jedoch noch am Anfang. Während zu Beginn der Industrialisierung die Produktionsfaktoren Boden und Kapital (Maschinen, Anlagen, Rohstoffe) im Vordergrund standen, wird heute in vielen Branchen der Produktionsfaktor Personal zunehmend als wichtiger Wettbewerbsvorteil erkannt.
Dabei ist der Chancen-/Risikofaktor Personal wesentlich schwieriger zu steuern als die Produktion, Finanzen oder der Einkauf von Rohstoffen: Das Personal entscheidet selbst mit welcher Intensität (Motivation) und Dauer (Fluktuation) es sich in das Unternehmen einbringt. In Kombination mit der zunehmenden Bedeutung dieses Produktionsfaktors wird deutlich wie wichtig ein Management von Personalchancen- und -risiken wird.
Haben Sie als Personalleiter die wichtigsten Personalrisiken – insbesondere Engpassrisiko, Anpassungsrisiko, Austrittsrisiko und Motivationsrisiko – systematisch analysiert und für Ihr Unternehmen bewertet? Kennen Sie die Unternehmens-Risk-Map für das Personalrisiko? Stimmen die Personalentwicklungsmaßnahmen mit den Unternehmenszielen und der Strategie überein?
Fazit: Nicht nur an die Sonnentage denken!
"Risiken sind die Bugwelle des Erfolgs", sagt der deutsche Schriftsteller Carl Amery. Wer seine Chancen erkennen und nutzen will, muss unabdingbar auch seine Risiken managen. Das ist sicherlich mit Abstand die wertvollste Erkenntnis der jüngsten Turbulenzen an den Märkten und Staatshaushalten. Jeder Kapitän weiß, dass Schiffe für die Tage gebaut werden, an denen Stürme toben und die riesigen Wellen ihr Schiff wir ein Spielzeug hin und her schleudern.
Klare Strategie muss also sein: Sie sollen jeden nur denkbaren Sturm überleben. Gleichzeitig ist es jedoch auch notwendig sich damit auseinander zu setzen, wie die Steuerung (Geschäftsprozesse) des Schiffes auch in stürmischen Zeiten organisiert sein muss, damit das Schiff funktionsfähig bleibt!
Viele Risikomanager und Entscheider hingegen konstruieren ihr Risikomanagement so, als gäbe es nur Sonnentage und keinerlei Schlechtwetterwarnungen. Sie auch? 
Executive Network am 27. Juni 2012 in München: Unternehmensnavigation in unruhigen Zeiten
Melden Sie sich noch heute an zum Executive Network am 27. Juni 2012 in München – veranstaltet vom Kompetenzportal RiskNET sowie der Management Akademie München. Es wird keine Teilnahmegebühr erhoben. Die Anzahl der Teilnehmer ist begrenzt auf 30 Personen.
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