Kleine Ursache, große Wirkung. Jüngst spazierte eine Reisende am Frankfurter Flughafen einfach so durch die Sicherheitskontrolle. Das Resultat: Terroralarm, Sperrung von Teilen des Flughafens, rund 100 annullierte Flüge. Es dauerte Stunden bis ein normaler Flughafenbetrieb wieder möglich war. Auf den Kosten und dem Reputationsschaden bleiben der Flughafenbetreiber und die Airlines sitzen. Nun haben wir es an dieser Stelle nicht mit einer Lappalie zu tun – denn die Sicherheit am Flughafen gehört zu einem Kerngeschäft des jeweiligen Betreibers. Sie ist ein sensibles und zugleich emotionales Thema, gerade in Zeiten des Terrors und der gefühlten Gefahrenzunahme durch potenzielle Attentäter. Ergo ein zentraler Brennpunkt, der in der Risikobetrachtung eine hohe Priorisierung erfordert. Und dafür ist das Top-Management verantwortlich. Denn die Einrichtung des kompletten Risikomanagementprozesses obliegt dem Top-Management.
Mehr noch sollte Risikomanagement ein Instrument der Unternehmensführung sein. Es soll das Management bei Entscheidungen unter Unsicherheit unterstützen. Hierbei geht es vor allem darum, dass die Existenz des Unternehmens nicht gefährdet wird. Risiken, als Ursachen möglicher Planabweichungen, werden identifiziert und bewertet und in den Kontext der Planung gestellt. Hieraus lässt sich der zukünftige Kapital- und Liquiditätsbedarf ableiten und eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Strategie zur Risikosteuerung entwickeln. Das System des Risikomanagements agiert als lernendes System und kontinuierlicher Verbesserungsprozess, in den alle Mitarbeiter des Unternehmens aktiv eingebunden sind. Soweit so gut. In der Theorie liest sich das recht einfach. Und auch formal ist alles eindeutig geregelt. Also: Alles in Ordnung? Ein Blick in die Praxis zeigt ein anderes Bild. Und dabei ist das eingangs beschrieben Szenario nur eine von vielen Pleiten und Pannen in Organisationen jeder Größe, in allen Branchen. Es werden Grundregeln missachtet, Risikomanagementprozesse schlampig umgesetzt oder mit reinen Lösungen zur "Risikobuchhaltung" Gefahren im Rückwärtsgang verwaltet. Das ist fatal, gefährlich und kann Unternehmen schnell viel Geld und Reputation kosten.
Der Papiertiger dominiert
Unterschiedliche Studien und Analysen bestätigen seit Jahren, was der Praktiker noch viel besser weiß: Risikomanagement in der Praxis ist – in den allermeisten Fällen – ein für das Management eher lästiger Papiertiger, der sein Dasein, wenn überhaupt, aus formalen Verpflichtungen heraus fristet. Mehr schlecht als recht.
Selbstverständlich gibt es auch eine Reihe von Gegenbeispielen. Hier handelt es sich aber doch eher um die die berühmte Ausnahme, welche die Regel bestätigt. Ist die Situation bei Konzernen schon nicht einfach, so ist sie bei mittelständischen Unternehmen doch vielfach noch prekärer. Es herrscht die intuitive (bauchgesteuerte) Unternehmensführung, die ein strukturiertes und planmäßiges Risikomanagementsystem als unerwünschte Einmischung in interne Angelegenheiten allzu gerne ablehnt.
Risikomanagement als wertorientiertes Unternehmensführungsinstrument
Umso mehr überrascht hat die Einreichung eines mittelständisch geprägten Unternehmens für den von der Funk Stiftung verliehenen Innovationspreis Meilenstein, der mit insgesamt 60.000 Euro dotiert ist. Zwei Projekte überzeugten die Jury mit innovativen Lösungsvorschlägen zu Herausforderungen im Versicherungs- und Risikomanagement. Der Innovationspreis wurde von der Funk Stiftung initiiert und in Kooperation mit dem Gesamtverband der versicherungsnehmenden Wirtschaft (GVNW) ausgelobt. Bewertet werden die eingereichten Projekte nach dem Innovationsgrad bzw. der Tauglichkeit als Problemlösungsbeitrag, der Originalität, der wissenschaftlichen Exzellenz sowie nach der Nachhaltigkeit und Relevanz durch Entfaltung einer Breiten- bzw. Tiefenwirkung.
Der Preisträger Hoerbiger liefert geradezu ein Paradebeispiel für eine mehr als gelungene Evolution, eines ursprünglich typisch eindimensionalen Versicherungsverwaltungsapparates, zu einem ganzheitlichen, nachhaltigen und wertorientierten Unternehmensführungsinstrument. Die Hoerbiger Unternehmensgruppe ist in den Geschäftsfeldern Energietechnik, Automobilteilefertigung und Industrietechnik zuhause und erwirtschaftete 2015 mit rund 6.800 Mitarbeitern an 140 Standorten in 52 Ländern einen Umsatz von rund 1,1 Mrd. Euro. Im Jahre 2006 – der Umsatz von Hoerbiger lag damals bei weniger als der Hälfte der heutigen Größenordnung – übernahm Robert Ebel den bei Hoerbiger neu geschaffenen Bereich des Risiko- und Versicherungsmanagements.
Ein zehnjähriger Evolutionsprozess
Nun begann ein etwa 10 jähriger Evolutionsprozess, an dessen Ende ein für mittelständische Unternehmen beispielhaftes Risikomanagementsystem steht, das durch ein zwischenzeitlich fünfköpfiges Team direkt an den Finanzvorstand des Unternehmens angebunden ist. Zu Beginn des Entwicklungsprozesses wurde zunächst das bestehende Versicherungsmanagement des Unternehmens unter "Total Cost of Insurance"-Aspekten analysiert, hinterfragt und neu geordnet.
Hierbei wurden neben Schadenkosten und Versicherungsprämien insbesondere auch Kapitalkosten der Risikoeigentragung und unternehmensinterne Aufwendungen für Risikoadministration und Risikocontrolling entsprechend gewürdigt. Im Ergebnis konnte Hoerbiger für sich erkennen, wieviel Risiko aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvollerweise in der Risikoeigentragung verbleibt und ab welchem Attachmentpoint es einen Unternehmenswertbeitrag leistet, bestimmte Risiken auf den Versicherungsmarkt zu transferieren. So gelang es Hoerbiger Risikokosten im Unternehmen dauerhaft und erheblich zu optimieren und das historisch gewachsene Versicherungswesen auf grundsätzlich neue Beine zu stellen.
Durch die positiven Ergebnisse der im Rahmen des TCI-Projektes eingesetzten Simulationstechniken, wurde in 2008 entschieden, diese Methodik auch für den Aufbau des ganzheitlichen und strategischen Risikomanagement-Systems der Hoerbiger Gruppe zu verwenden.
Szenarioanalysen als proaktives Führungsinstrument
Die vom Risikomanagement-Team Anfang 2009 vorgestellten Simulationsergebnisse behielten auch vor dem Hintergrund der Nachfrageeinbrüche im Zuge der Automobil- und Finanzkrise ihre Richtigkeit. Hierdurch wurde das Vertrauen des Managements in die Methodik des Risikomanagements erheblich gestärkt und das System entwickelte sich zum proaktiven Führungsinstrument, das Entscheidungen unter Unsicherheit mit Hilfe von Stresstests begleitet und das Management stets über die vorhandene Risikotragfähigkeit des Unternehmens informiert.
Nach Umsetzung der horizontalen Risikomanagement-Systematik galt es für Hoerbiger Schlüsselrisiken vertikal und im Detail zu analysieren, um entsprechende Präventionsmaßnahmen und Reaktionsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Hierbei fand eine softwaregestützte Betriebsunterbrechungsanalyse – völlig losgelöst von Versicherungsfragen – zur Identifikation von potenziellen Unterbrechungszeiten und Schadengrößen entlang des gesamten weltweiten Wertschöpfungsnetzwerkes statt, das auch die Zulieferer- und Abnehmerseite des Risikos in den Fokus stellte.
Weltweites Business Continuity Management
Auf Grundlage der so gewonnen Erkenntnisse wurde ein weltweites Business Continuity Management implementiert und umgesetzt, das es Hoerbiger auch im Fall der Fälle, dass das beste präventive Risikomanagement nicht ausgereicht hat, ermöglicht "hart im Wind zu segeln" und hierbei das "Ruder selbst in der Hand zu führen".
Eine nachhaltige Steigerung der Resilienz des Unternehmens ist die Folge, was Hoerbiger befähigt das Entscheidende unter Umständen schneller zu wagen – Im Vergleich zu Unternehmen mit einer geringeren Risikotransparenz. Fazit: Ein bedeutender Wettbewerbsvorteil im Einzelfall!
Risikomanagement als Teil der Unternehmens- und Wertekultur
Das Risikomanagement ist Bestandteil der Unternehmens- und Wertekultur geworden. Es ist in vorbildlicher Weise umgesetzt und dokumentiert und wird von den Mitarbeitern des Unternehmens gelebt.
Der herausragende Stellenwert des ganzheitlichen Risikomanagements der Hoerbiger-Gruppe wird nicht nur von der Jury zur Vergabe des Meilensteines gesehen, sondern auch von weiteren Markt Protagonisten durchgehend bestätigt. So konnten auch Risikoträger aufgrund der hohen Risikotransparenz Versicherungslösungen entwickeln, die ohne ein entsprechendes Risikomanagement-System so nicht realisierbar gewesen wären.
Ein Meilenstein für ein gelebtes Risikomanagement
Aus Sicht der Funk-Stiftung hat Hoerbiger – so Hendrik Löffler als Geschäftsführer der Funk Stiftung – einen Meilenstein gesetzt und ist für viele mittelständisch geprägte Unternehmen ein beeindruckender Benchmark sowie ein Referenzobjekt für die Evolution einer "Risikobuchhaltung" zu einem Unternehmensführungsinstrument. "Einen so hohen Stellenwert des Risikomanagements erreicht man nicht von heute auf morgen. Hoerbiger hat dies vorbildlich über Jahre im Unternehmen verankert und den Weg für neue Versicherungskonzepte geschaffen", würdigte Alexander Mahnke, Vorstandsvorsitzender des GVNW, den Preisträger.
Hendrik F. Löffler (Funk Stiftung), Robert Ebel (Hoerbiger Holding), Dr. Leberecht Funk (Funk Stiftung)
Die Preisträger: Neben Robert Ebel (Mitte) überzeugten Thomas Lindner (links) mit seinem Konzept "Non-Liability Risks", das Vermögensschäden aus einer D&O-Versicherung der Unternehmen versichert, für die niemand haftbar gemacht werden kann sowie Dr. Michael Berger (im Bild Dr. Andre Knoerchen, LL.M., Head of New Risk Solutions, Corporate Insurance Partner, Münchener Rück, der stellvertretend den Preis in Empfang nahm) vom "New Risks Solution Team" der Münchener Rück, der sich in seiner Dissertation mit einem facettenreichen Modell eines Innovationsmanagements in der Industrieversicherung befasst hat.
Hendrik F. Löffler (Funk Stiftung) bezeichnete das Projekt als "ein Paradebeispiel für eine mehr als gelungene Evolution eines ursprünglich typisch eindimensionalen Versicherungsverwaltungsapparates zu einem ganzheitlichen, nachhaltigen und wertorientierten Unternehmensführungsinstrument"
Robert Ebel, Leiter Corporate Risk & Insurance Management, Hoerbiger Holding AG