"Who’s Afraid of the Big Bad Wolf?" Wer kennt sie nicht, die Geschichte von den drei kleinen Schweinchen. Jedes von ihnen baut ein Haus – zwei schnell und einfach aus Stroh und Holz und nur eines aus festen Steinen. Die beiden ersten lachen und spotten über das vorsichtige Schweinchen, das vor dem großen, bösen Wolf warnt. Und dann kommt es wie es kommen muss … Aber das ist nur eine Geschichte. Und doch steckt in jeder Geschichte immer ein Stück Wahrheit. Eine lautet: Das dritte Schweinchen ist ein guter Risikomanager, weil es die Gefahren frühzeitig erkennt und vorbaut. Denn es sucht seine Chance in einem soliden Haus, das ihm Schutz und Sicherheit vor dem Wolf bietet. Übertragen auf die reale Unternehmenswelt heißt das: Vorsicht walten lassen und vorausschauend Planen und Handeln. Gerade in Zeiten wie diesen mit einem vielfältigen Risikoatlas – von Hacker- und Spionageangriffen über Wirtschafts-, Handels und Zuliefererrisiken bis zur Kriegs- und Terrorgefahr.
Es liegt vieles im Argen
Die genannten Risiken sind nur ein Ausschnitt dessen, was Organisationen jeder Größe heute treffen kann. Leider nehmen viele Unternehmenslenker und Risikomanagementdenker die potenziellen Gefahren und Chancen nicht wahr, verschließen die Augen vor den Risiken (und Chancen) oder schauen bei ihrer Analyse einfach in den Rückspiegel. In diesem Zuge wundert es nicht, wenn das "eigene" Haus bei der geringsten Erschütterung in einer Schieflage gerät. Ein Blick in die täglichen Medienberichte zu Managementverfehlungen, Betrugs- und Korruptionsvergehen oder Zuliefererschwierigkeiten spricht eine eindeutige Sprache, in allen Branchen. Und die sagt: Es liegt vieles im Argen in den Unternehmen in puncto Risikokultur und einem gelebten Risikomanagement. Die Konsequenzen einer fehlerhaften Risikokultur mit Excellisten und einer reinen Risikobuchhaltung sind hohe Reputationsverluste und immense finanzielle Einbußen für Unternehmen. VW muss aufgrund des Abgasskandals über 16 Milliarden Euro an Rückstellungen bilden, die Deutsche Bank musste über 700 Millionen Euro Strafe wegen manipulierter Zinssätze zahlen und wegen verbotener Preisabsprachen wurde Media-Saturn in Österreich zu einer Strafe von über einer Million Euro verdonnert. Wen wundert es, dass die Tageszeitung "der Standard" jüngst berichtet, dass nach Erkenntnissen der Wirtschaftsprüfung EY "jedes vierte Unternehmen (24 Prozent) in Österreich (…) nach eigenen Angaben in den letzten zwei Jahren Opfer eines bedeutsamen Betrugs- oder Korruptionsfalls" wurde. Fehler, die sich stets wiederholen. Unternehmensschieflagen folgen immer und immer wieder den gleichen Mustern. Der Grund liegt häufig darin, dass Entscheider das Risikomanagement so konstruieren, als gäbe es nur Sonnentage. Potenzielle Stressszenarien werden nicht selten ausgeblendet. Menschen neigen dazu, mögliche Ereignisse beziehungsweise Ergebnisse, deren Eintritt als sehr unwahrscheinlich angesehen wird, zu ignorieren. Und auch wenn die Existenz von Risiken im Allgemeinen zwar eingestanden wird, erfolgt ein Abstreiten einer persönlichen Betroffenheit (unrealistischer Optimismus). Man orientiert sich an Artikel 2 und 3 des Rheinischen Grundgesetzes:
- Artikel 2: Et kütt wie et kütt ("Es kommt, wie es kommt.")
- Artikel 3: Et hätt noch emmer joot jejange. ("Es ist bisher noch immer gut gegangen.")
Je komplexer ein System, desto schwieriger fällt es uns, potenzielle Stressszenarien zu antizipieren.
Aus Fehlern lernen
Krisen und damit Gefahren für das eigene Unternehmen kommen und gehen. Das heißt auch, dass ein Risikomanagement Gefahren nicht 100-prozentig für die eigene Organisation ausschließen kann. Denn zu einem unternehmerischen Handeln gehört das Eingehen von Risiken, um Chancen für die Zukunft zu wahren.
Was es jedoch braucht, ist ein Lernprozess aus gemachten Fehlern, ist eine klare Voraussicht auf das Kommende und hierzu müssen dementsprechend die Weichen in der eigenen Organisation gestellt werden. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC sieht aus den Erfahrungen der Wirtschaftskrise ein Umdenken in den Führungsetagen: "Bei vielen Unternehmen reift als Konsequenz aus der Krise die Erkenntnis, dass Einzelrisiken nur in ihrer Wechselwirkung mit anderen Risiken realistisch bewertet werden können." Und die Autoren ziehen aus ihrer Studie "Krise. Risiko. Management" den Schluss, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen ihr Risikomanagement geändert hätten beziehungsweise ändern wollten und einen ganzheitlichen Ansatz im Risikomanagement fahren würden. Eine weitere Schlussfolgerung besagt aber auch: "Das Risikomanagement legt bislang häufig den Schwerpunkt darauf, Fehler aus der Vergangenheit künftig zu vermeiden. Die Tatsache, dass sich die Rahmenbedingungen wie Wettbewerbsumfeld oder Rohstoffpreise schnell ändern können, gerät dabei aus dem Blick." Demnach müssten sich Unternehmen in ihrem Risikomanagement auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens fokussieren.
Schweinchen Schlau denkt und lebt vor
Nun gibt es, wie in unserer eingangs beschriebenen Geschichte, unterschiedliche Charaktere – auch in Organisationen. Dort sammeln sich die Faulen, Schludrigen, die im Hier und Jetzt leben sowie die Fleißigen, Wachsamen, die ihren Blick in die Zukunft richten. In Unternehmen ist Typ zwei gefragt. Das fängt beim Firmenchef an, der als gutes Beispiel für eine gelebte Risiko- und Unternehmenskultur voranschreiten muss.
Mehr noch, ist das Topmanagement für das Initiieren und Überwachen eines funktionierenden Risikomanagements verantwortlich, nicht nur juristisch. Ergänzt um Awareness-Maßnahmen und Schulungen für die eigenen Mitarbeiter entsteht ein großes Ganzes. Sprich, es kann eine angemessene Risikokultur in der eigenen Organisation reifen. Und die verzeiht Fehler, lässt bei Krisen nicht gleich das Haus einstürzen. Im Grunde braucht es salopp gesagt ein "Schweinchen Schlau" als Risikomanager, das als Vordenker fungiert und die Chancen für die eigene Organisation wahrnimmt und die notwenigen Weichen stellt. Wenn dem so ist, dann kann der Wolf ruhig versuchen durch den Kamin einzusteigen. Unser Risikomanager hat vorgesorgt und der Wolf landet im kochenden Kessel. Das ist Risikomanagement at its best und nicht nur eine Geschichte.
Autor:
Frank Romeike, geschäftsführender Gesellschafter RiskNET GmbH, Gründer und Partner RiskNET Advisory & Partner sowie Chefredakteur der Zeitschrift RISIKO MANAGER.
