In der biblischen Schöpfungserzählung im 1. Buch Mose begrenzt Gott die Lebenszeit des Menschen auf 120 Jahre. Im Gegensatz hierzu erreichen Unternehmen eher selten ein biblisches Alter. Älter als 100 Jahre sind laut der Wirtschaftsauskunftei Creditreform nur knapp 1,5 Prozent der aktiven deutschen Unternehmen. Das Durchschnittsalter schätzen Experten auf rund 12 bis 20 Jahre – je nach geografischer Betrachtung und statistischer Erhebung. Dennoch gibt es eine Minderheit sehr erfolgreicher Unternehmen, die es über alle Krisen hinweg geschafft haben, in ihrem Marktsegment erfolgreich zu bleiben.
Ein Beispiel für ein Unternehmen, das auf eine rund 450-jährige Geschichte zurückblicken kann, ist das Unternehmen Leoni aus Nürnberg. Leoni ist heute ein führender Anbieter von Kabeln und Kabelsystemen unter anderem für die Automobilindustrie. Der Hugenotte namens Anthoni Fournier, dessen Familie aus der Gegend von Lyon stammte, gründete im Jahr 1569 in Nürnberg eine Werkstatt zur Herstellung so genannter "Leonischer Waren". Bereits im Mittelalter war die französische Stadt Lyon ein Zentrum zur Produktion feinster Gold- und Silberdrähte – daher auch der Name "Lyonische Waren". Der Firmenname Leoni wurde später aus dem Wort "Leonische Waren" abgeleitet. Und auch heute noch liefert das Unternehmen feinste Gold- und Silberdrähte, versilberte und vergoldete Kupferdrähte. Doch der Umsatzanteil dieser traditionellen leonischen Waren beträgt heute nur noch rund ein Promille. Heute konzentriert sich Leoni vor allem auf die Automobilindustrie, die Medizintechnik sowie alternative Energien.
Konkret gliedert sich das Geschäft in zwei Unternehmensbereiche: Wire & Cable Solutions entwickelt, produziert und konfektioniert Drähte und Litzen, optische Fasern, Standard- und Spezialkabel, Hybrid- und optische Kabel sowie komplette Kabelsysteme samt dazugehöriger Komponenten. Mit rund 67.000 Mitarbeitern erwirtschaftet das Unternehmen heute einen Umsatz von rund vier Mrd. Euro.
Dezentrales Management der Chancen und Risiken
In einer Retrospektive muss das Management von Chancen und Risiken in den vergangenen Jahrhunderten sehr erfolgreich gewesen sein. Auf dem RiskNET Summit 2014 fragten wir daher Ralf A. Huber, Chief Risk Officer bei der Leoni AG, nach den Erfolgsfaktoren. Unter der Überschrift "IKS + Compliance: Risikomanagement ist der richtige Ort" wies Huber darauf hin, dass die Verantwortung für die Identifikation der relevanten Risiken beim operativen Management liegt. Das zentrale Risikomanagement unterstützt diesen Prozess. Das wesentliche Instrument zur Identifizierung und Bewertung relevanter Risiken sind die jährlich für die operativen Einheiten und für die Holding stattfindenden Workshops, in denen das Risikoinventar aktualisiert wird, eine Schulung durchgeführt und die Schwankungsbreiten der Marktrisiken für die Aggregationsrechnung eingeschätzt werden. "Die den Risiken gegenüberstehenden Chancen werden bei Projekten und pro Business Unit den Risiken gegenübergestellt und in der Risikoaggregation auf Konzernebene verdichtet", ergänzte Huber.
Die Verantwortung für die Risikoidentifizierung, -bewertung und -bewältigung verbleibt immer beim Risikoverantwortlichen, der in der Praxis der eigentliche Manager der Risiken ist. Bei der Risikobewältigung wird nach dem möglichen Höchstschaden priorisiert. Als Gesamtindikator gilt die Veränderung des aggregierten Risikokapitals (Value-at-Risk) für das Budgetjahr. Diese Information und die zwölf wichtigsten Top-12-Risiken werden dem Vorstand und dem Aufsichtsrat jährlich präsentiert.
Alles aus einer Hand: IKS, Risiko- und Compliancemanagement
Der Leoni-Vorstand erhält jedes Quartal einen Risikobericht mit folgenden Inhalten: Top-Risiken für die LEONI-Gruppe insgesamt, Risikostatus und -trend in Relation zur Risikotragfähigkeit, eine Übersicht aller aktuellen Risiken mit einem möglichen Höchstschaden von über 500.000 Euro, Compliance-Status der Gruppe sowie den Status zum Internen Kontrollsystem.
Das zentrale Compliance-Management-System ist auf eine Vorbeugung ausgerichtet, um gesetzliche Regelungen und unternehmensinterne Richtlinien einzuhalten. Ralf A. Huber: "Zu den wesentlichen Compliance-Feldern zählen das Kartellrecht, die Exportkontrolle, die Korruptionsprävention, der Code of Ethics sowie die Sozialcharta, der Tread-Act (Pflicht zur Meldung von Rückrufen an US-Behörden), Information Security/Datenschutz sowie Steuern und Kapitalmarktrecht." Um die Compliance-Felder Code of Ethics/Sozialcharta und Korruptionsprävention weiter zu unterstützen ist Leoni im Jahr 2011 dem United Nations Global Compact beigetreten. Ziel ist es, diesen Compliance-Standard auch extern gegenüber den Kunden und Lieferanten einzusetzen.
Für eine Integration des Compliancemanagements und des Internen Kontrollsystems in das Risikomanagement sprechen nach den Erfahrungen von Huber vor allem die folgenden Argumente: 1. Ein Ansprechpartner zum Vorstand und zu den Führungskräften; 2. Ein Reporting zum Vorstand, Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss; 3. Abgestimmte Termine; 4. Gleichmäßige Verteilung der jährlichen Abfragen, E-Learning, Interviews, Meetings und Workshops; 5. Integriert in den Planungskalender; 6. Gleicher Informationsstand zwischen den Systemen; 7. Keine Suboptimierung eines einzelnen Systems.
Ralf A. Huber verantwortet weltweit das Risikomanagement und Compliance-Management bei Leoni
Supply-Chain-Risiken auf dem Radar
In einem gemeinsamen Workshop diskutierten und moderierten Martina Köhler, Leiterin Risikomanagement bei der Dräxlmaier Group, und Markus Dreimann, Leiter Risikomanagement bei Sennheiser electronic, über die zunehmende Relevanz von Risikomanagement in globalen und komplexen Wertschöpfungsnetzen. Ein wichtiger Aspekt vor dem Hintergrund, dass weltweit agierende Unternehmen und eng verzahnte Organisationsstrukturen empfindlich auf Störungen reagieren. Nicht erst die teilweise schmerzhaften Erfahrungen aus dem Naturkatastrophenjahr 2011 haben der Industrie vor Augen geführt, wie anfällig globale Lieferketten für jedwede Störungen sind. So hat das große Erdbeben von Tōhoku in Japan sowie die Flut in Thailand globale Produktionszentren der Automobil- und der Elektronikindustrie schmerzhaft getroffen.
Durch die Tsunamikatastrophe waren unter anderen vier Werken von Toyota in Japan direkt betroffen, in denen entweder Fahrzeuge oder Fahrzeugteile produziert wurden. Die Schäden in den eigenen Werken konnten relativ schnell behoben werden. Und bereits wenige Wochen später lief in zwei Werken, in denen drei verschiedene Modelle mit Hybridantrieb gefertigt wurden, die Produktion wieder an. Dagegen waren rund zwei Drittel von Toyotas Zulieferbetrieben im Nordwesten Japans noch nicht in der Lage zu produzieren. Empirische Langzeitstudien zeigen, dass gravierende Störungen in den Lieferketten massive Folgeeffekte auf den Aktienkurs, den Marktwert und die Ertragsentwicklung der betroffenen Unternehmen nach sich ziehen.
Für die Dräxlmaier Group ist eine ganzheitliche und präventive Risikobetrachtung vor allem aus dem Grund erforderlich, um eine hundertprozentige Liefersicherheit zu erzielen. Bei acht Millionen Automobilen pro Jahr, die ein oder mehrere Produkte der Dräxlmaier-Gruppe enthalten, ist diese Aufgabe alles andere als trivial. Das Unternehmen Dräxlmaier wurde im Jahr 1958 von Lisa und Fritz Dräxlmaier gegründet, um das Goggomobil mit Kabelsätzen auszustatten. Heute beschäftigt die inhabergeführte Unternehmensgruppe mit Hauptsitz im bayerischen Vilsbiburg rund 50.000 Mitarbeiter an mehr als 60 Standorten in über 20 Ländern. Seit ihrer Gründung hat sich die Dräxlmaier Group zum Entwicklungs- und Systempartner der internationalen Automobilindustrie entwickelt. Zum Produktportfolio gehören Cockpits, Mittelkonsolen, Türverkleidungen und Kabelbäume.
Das Unternehmen Sennheiser wurde im Jahr 1945 als "Laboratorium Wennebostel" durch Fritz Sennheiser gegründet. Heute erwirtschaften rund 2.500 Mitarbeiter einen Umsatz von rund einer halben Milliarde Euro mit der Entwicklung und Produktion von Mikrofonen und Kopfhörern. Auch beim Global Player Sennheiser spielen funktionsfähige Wertschöpfungsnetze eine wichtige Rolle.
Markus Dreimann und Martina Köhler verdeutlichten, dass die Leistung und Zuverlässigkeit der operativen Prozesse in einem hohen Maß von der Konfiguration der unternehmensübergreifenden Supply Chains abhängig ist. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, diese – oft komplexen – Wertschöpfungsnetzwerke für den "Normalbetrieb" hochgradig effektiv zu gestalten und effizient zu betreiben. Hierbei ist es aber vor allem auch wichtig, dass Risiken auf dem Radar sind, die zu einem erheblichen Teil außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen. Der Workshop auf dem RiskNET Summit 2014 führte allen Teilnehmern vor Augen, dass ein proaktives und präventives Risikomanagement zum Umgang mit der Verwundbarkeit der Wertschöpfungsnetzwerke zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil vieler Unternehmen geworden ist.
Martina Köhler und Markus Dreimann beim Workshop "Supply Chain Risiken auf dem Radar"
