Aus ehemals markentreuen und „filial-loyalen“ Verbrauchern wurden multioptionale „Hybrid“kunden, die sich im Rad immer kürzer werdender Trend- und Produktlebenszyklen von Marke zu Marke „schwingen“. Mutierten die Einen getrieben durch einen fast sportlichen Schnäppchenjagdeifer zu umherreisenden Premium-Smart Shoppern, suchen die Anderen verstärkt ihren Anker durch die in starken Marken emotionalisierten Lebenswelten. In diesen konstruierten Lebenswelten werden Markenartikler zu regelrechten Content-Anbietern und gleichen dabei Medienunternehmen: Ihre Produkte erzählen eine Geschichte, sie binden den multioptionalen „Marken-Zapper“ ein in eine Darstellungswelt, eine Story, eine Gefühlswelt. Deutlich wird: Kundenbindung und Erfolgskontinuität im Konsumgüterhandel verlangen nach komplexen Selling Propositions. Der gegenüber Marken und Verkaufsstätten treue Konsument vergangener Jahrzehnte wurde zum entfesselten „Freerider“.

Tiefgreifende Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Handels

Um dessen Anforderungen an die Geschwindigkeit der Warenbereitstellung, die Qualität der Warenpräsentation und die stringente Kommunikation der oben beschriebenen Lebenswelt gerecht werden zu können, gab es in den letzten Jahren tiefgreifende Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette des Handels: Prozesse wurden verändert, die Aufgaben der Handelsstufen neu definiert, die Informationstechnologie stützt sowohl eine Rückwärts- als auch eine Vorwärtsintegration der Prozesse - von der Produktidee bis zum Endverbraucher. Zu den Veränderungen der Wertschöpfungskette trat eine Veränderung der Wettbewerberstruktur: Zusammenschlüsse und fortschreitende Internationalisierung der Anbieter beschleunigten die Vertikalisierungstendenzen im Handel noch. Im Folgenden soll gezeigt werden, welche Auswirkungen der Wandel im Handel mit Konsumgütern auf die Risikoverteilung der beteiligten Markakteure hat. Verdeutlicht werden soll die Veränderung der Risikolandkarte des Handels anhand der Modebranche. Als wohl schnelllebigste Branche im Bereich der Konsumgüter zeigt sich hier besonders deutlich die Umverteilung von Chancen und Risiken sowie die Unverzichtbarkeit auf die Implementierung von proaktiven Risikomanagement-Systemen.

Vertikalisierungstendenzen kumulieren Chancen und Risiken

"Die Mehrwertsteuer steigt um drei Prozentpunkte. Das entspricht etwa der durchschnittlichen Rendite im Einzelhandel, bei Lebensmitteln liegt sie sogar nur bei einem Prozent", sagt Oliver Schlömann, Senior Manager beim Beratungsunternehmen Kurt Salmon Associates (KSA). "Ohne höhere Preise ist der geringe Gewinn also futsch. Doch kein Händler kann die Mehrwertsteuererhöhung an den Kunden durchreichen", so Schlömann.*  Der Wettbewerb ist zu hart.

Die Vertikalisierungstendenzen im Handel kumulieren Chancen, aber auch Risiken. Über Vor- und Rückwärtsintegration treten bislang durch andere Akteure getragene Risiken der vor- und nachgelagerten Prozessstufen der Wertschöpfungskette für das vertikalisierende Handelsunternehmen hinzu, die es zu beherrschen gilt. Damit wächst die Komplexität der Risikolandkarte der Handelsunternehmen. Einher geht mit erfolgreicher Vor- oder Rückwärtsintegration der Prozesse in der Regel ein Wachstumsschub. Hinzu kommt der Faktor „Zeit“: Die Vertikalisierungsbestrebungen der Handelsunternehmen sind initiiert durch den Wettbewerbsfaktor „time-to-market“ und beschleunigen ihrerseits die Prozesse - die Reaktionszeiten der Unternehmen werden kürzer. Schnellere Markttransaktionen verlangen nach ebenso zeitnahen Management-Instrumenten.

Die veränderten Rahmenbedingungen stellen die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen und bedingen einen Ausbau der Managementinstrumentarien. Zusammenfassend sind es insbesondere Wachstum, Komplexität und Reaktionszeitverkürzung, die den Auf- und Ausbau des Risikomanagement in den Handelsunternehmen für die mittelfristige Sicherung der Existenzfähigkeit unverzichtbar machen. Handelsunternehmen, welche bereits über ein Risikomanagement-System verfügen, müssen dieses anpassen an die gewachsenen Anforderungen, andere erkennen die Notwendigkeit zur Implementierung.

*Schlömann zitiert in: Ronke, C./ Dengel, B./ Maier, A.: Mehrwertsteuer - die Taktik von Aldi, Norma & Co. In: Financial Times Deutschland v. 10.11.2006.

Download des Beitrags "Management von operationellen Risiken im Groß- und Einzelhandel der Komsumgüterbranche":  

Quelle: Dr. Anette Köcher: Management von operationellen Risiken im Groß- und Einzelhandel der Komsumgüterbranche

in: Wettbewerbsvorteil Risikomanagement
Erfolgreiche Steuerung der Strategie-, Reputations- und operationellen Risiken

Herausgeber: Dr. Thomas Kaiser

2007, 347 Seiten, 15,8 x 23 cm, kartoniert
ISBN: 978-3-503-10015-6

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